Как пришли к идее самостоятельно производить часть расходных материалов?

В будущем году нашему предприятию исполнится 80 лет, исторически завод занимался ремонтом двигателей для вертолетов, самолетов и газоперекачивающих станций. Постепенно мы вышли на рынок производства гражданской авиационной техники из иностранных компонентов. Сейчас наращиваем долю компонентов российского производства. В связи с этим создали отдельный дивизион — «Инженерный центр», его задача — реализация НИОКР.

В силу специфики ремонтной отрасли мы можем повлиять на рентабельность только через управление себестоимостью. Поэтому мы непрерывно оптимизируем издержки. Важной вехой в повышении конкурентоспособности стало собственное производство отдельных запчастей. Основная задача текущего года — наладить менеджмент этого процесса. Мы поняли, что поток производимых нами материалов уже вырос настолько, что требует отдельного контура управления.

Как отразилось на бизнесе развитие производства?

В среднем эффективность и рентабельность повысились на 20 процентов. Одновременно мы добились большей автономности: стали меньше зависеть от поставщиков и ассортимента их продукции.

Например, наше дочернее предприятие выпускает один из самых востребованных при ремонте компонентов — лопатки, которые определяют почти половину себестоимости продукта.

В нашей отрасли есть два основных способа повысить рентабельность. Первый — непрерывно совершенствовать технологии ремонта. Например, если технический износ запчасти позволяет, то мы исправляем дефект, вместо того чтобы заменить ее на новую. Это позволяет добиться в среднем до 15 процентов экономии.

Второй способ — активная работа над закупочной стоимостью массовых запчастей, которые составляют большую долю себестоимости. Мы ищем способы достигнуть компромисса с поставщиками, договориться о выгодной цене.

Перед тем как принять решение, я прогнозирую затраты по каждому варианту. Стараемся ориентироваться на принцип разумности.

Например, нам нужно несколько запчастей и у нас есть техническая возможность произвести их самостоятельно. Если поставщик продает такие запчасти только партиями, мы выпустим их сами. Закупать 100 запчастей ради двух или трех — значит снижать ликвидность и затаривать склады.

Если поставщик готов продать нужное количество продукции- откажемся от собственного выпуска. Потому что наша себестоимость при разовом производстве запчасти будет гораздо выше, чем цена любого серийного производителя.

Закупаете российские или импортные материалы?

Мы закупаем большую часть компонентов для самолетов у иностранных партнеров, собираем их, испытываем и продаем российскому потребителю. Вся продукция требует специальной авиационной сертификации.

В последнее время мы столкнулись с тем, что заказчик требует интегрировать больше компонентов российского производства. Например, бортовое оборудование самолетов должно быть российским. Кроме того, так мы снижаем валютные риски.

Выбор поставщика во многом зависит от направления деятельности. Например, в дивизионе «Самолеты» своя специфика. Самолеты собираем по лицензии иностранных партнеров. Например, выпускаем австрийский Diamond, его используют в качестве обучающей техники училища гражданской авиации.

Можно ли сэкономить, если использовать компоненты российского производства?

Частично, при сборке стараемся углубить локализацию, ищем и заменяем компоненты, которые производятся за рубежом, на российские аналоги. Все запчасти должны обязательно пройти сертификацию от производителя, которая подтверждает, что они могут быть использованы в качестве аналога исходных запчастей.

Мы сейчас идем к тому, что готовы совместно с иностранными партнерами выпускать те единицы продукции и их составляющие, которые выгоднее производить в России. Например, недавно представили вариант медицинского самолета L-410 с сертифицированным российским оборудованием.

Какие еще факторы влияют на управление затратами?

Фактор, который мы учитываем прежде всех прочих, — это уровень качества и безопасности. Мы никогда не будем сокращать издержки, если есть хоть малейшее подозрение, что это может навредить качеству продукции или работ. Это накладывает свои ограничения.

Дополнительная сложность в том что рынок достаточно конкурентный, а поставщики запчастей фактически монополисты. Это заводы-изготовители, которые формируют цены на запчасти по затратному методу. А мы, в свою очередь, цены на наши услуги устанавливаем рыночным способом, при этом также учитываем уровень дохода наших клиентов. Например, если мы понимаем, что один час полета на вертолете на рынке дешевеет, значит, и наши услуги должны стать доступнее.

Как устанавливаете цены?

На Западе наши коллеги сперва определяют объем ремонта двигателя, предполагаемые расходы, а затем формируют цену. Она складывается из стоимости запчастей, расходов на оплату труда специалистов и прибыли компании.

У нас все происходит иначе. Есть фиксированная цена на ремонт, поэтому остается работать лишь над затратами. Это историческая данность для отрасли, с которой пока что тяжело бороться — все наши конкуренты так работают.

То есть, когда к вам поступает заказ, вы не знаете предстоящие расходы по нему?

Да, с этим связана основная сложность бюджетирования по этому направлению. Большие отклонения факта от плана в данном случае скорее норма, чем исключение.

Мы никогда не знаем, какие заказы к нам поступят и какой доход по ним мы сможем получить. Поэтому добиваться плановой прибыли приходится через управление издержками.

С прошлого года приняли решение внедрить для дивизиона «Двигатели» систему standard costing. Также в планах — ввести учет по двигателям, для этого потребуется частично пересмотреть текущую управленческую политику. Но это откроет новые возможности для работы над издержками.

Меняли структуру управления в связи с новыми направлениями работы?

Да, мы расширили сферу деятельности, в результате организационная структура предприятия усложнилась. Поэтому с начала этого года завод перешел на новую систему управления. Мы выделили дивизионы, каждый из которых занимается своим направлением: «Двигатели», «Самолеты» и «Инженерный центр».

Как делили на дивизионы?

Мы начали со стратегической сессии, на ней задались вопросом, насколько наша структура адекватна потребностям бизнеса. Отдельно оценивали, насколько легко ею управлять. В итоге разделили бизнес на дивизионы по видам деятельности. Подготовка заняла примерно год. В результате теперь принимаем управленческие решения в три раза быстрее.

Новая структура помогла управлять проектами эффективнее?

Да, но помимо дивизиональной структуры большую роль сыграло проектное управление, которое мы сейчас внедряем. Наша команда менеджеров полтора года назад прошла обучение по международной программе.

Особенно проектное управление актуально для направления работы, связанного с НИОКР. Мы сформировали проектный офис, сейчас он подчиняется мне.

Расскажите подробнее, как создавали проектный офис.

Прежде всего разработали первичную методологию управления проектами, пока что она достаточно простая. Мы разделили проекты на типы и определили, какими типами проектов будут заниматься подразделения.

Сейчас проектный офис выполняет функцию мониторинга. Кроме того, управлению проектами свойственна матричная структура, наложить ее на иерархию дивизионов — отдельная сложность.

Сейчас пришли к выводу, что квалификация руководителей проектов — залог успеха. Это позволяет разумно и эффективно управлять портфелем проектов.

Как планируете в дальнейшем развивать проектный офис?

Сейчас моя основная задача — доработать систему реализации и контроля принятых решений. Мы можем оценить все проекты и увидеть, где нужно сосредоточить силы, чтобы получить максимальную отдачу.

Наша задача — анализировать проекты еще быстрее и точнее и контролировать их непрерывно, чтобы оперативно принимать управленческие решения. Так, сейчас в портфеле 42 проекта. По каждому из них происходят постоянные изменения. Мы еженедельно отслеживаем каждый и вносим корректировки.

Также работаем над управлением жизненным циклом продукта. Например, НИОКР или ремонт двигателей — это часть жизненного цикла.

Поняли, что нужно выделить продуктовые программы, каждую из которых будет возглавлять отдельный руководитель, обладающий для этого достаточной компетенцией. Сейчас разрабатываем дополнительный функционал для руководителей программ.

Как работа руководителей продуктовых программ повлияет на эффективность предприятия?

Каждый руководитель программы сквозным образом вместе с коллегами из отдела маркетинга определяет, что сейчас востребовано и на чем стоит сосредоточить силы. Такой подход помогает стимулировать рост выручки. Одновременно руководитель контролирует разработки и оптимизирует издержки. Когда этим вопросом занимается специалист, который полностью погружен в специфику продукта, эффективность повышается вдвое.

Специалисты продуктовых программ могут быть заняты одновременно в нескольких проектах?

Да, организационная структура получается как бы трехслойная: сперва дивизиональная иерархия, затем на нее накладывается продуктовая матрица, и внутри каждого продукта — структура управления проектами.

Компания полностью частная?

С этого года да. Раньше организация входила в состав холдинга с государственным учредителем. У головной компании был миноритарный пакет акций чуть меньше 50 процентов.

Мы реализовали программу финансируемого выкупа, собственники приобрели при помощи кредита контролирующий пакет акций. В результате компания стала полностью частным предприятием, без участия госкорпораций. Это произошло очень вовремя — так мы смогли обойти ограничения, которые связаны с санкциями против компаний с государственным участием.

Выкуп акций — стратегическое решение, его обычно сложнее экономически обосновать перед банком, но мы смогли убедить партнеров. Банку предоставили план нашего развития. Согласовали с собственниками, что на период кредитования вместо выплаты дивидендов направим средства на погашение долга перед кредитором.

Мы понимали, что с точки зрения управления стоимостью компании это разумное решение. Да, собственники временно отказались от выплат, но от этого бизнес выиграл. Это решение, которое окупится в будущем.

Брали кредит только на выкуп акций?

Нет, на протяжении последних двух лет мы активно использовали заемное финансирование. Реализовали инвестиционный проект по локализации производства, обновили оборудование, для всех этих целей привлекали короткие кредиты. По нашим подсчетам, эти инвестиции окупятся в течение пяти лет.

Чтобы получить средства, подготовили бизнес-план, который представили банку, сейчас работаем над реструктуризацией этих кредитов, хотим продлить сроки кредитования и пересмотреть кредитный портфель.

Каких целей хотите добиться с помощью реструктуризации кредитного портфеля?

Основная задача — снизить платежную нагрузку на предприятие и гасить задолженность за счет прибыли. Одновременно стараемся снизить стоимость кредитных средств. Для этого внедрили новые KPI для руководителя казначейства.

Как собственники оценивают стоимость бизнеса и эффективность его работы?

Используем метод DCF. До половины стоимости добавляет оценка опционов реализуемых и потенциальных проектов. Например, недавно компания реализовала новый инвестиционный проект по сборке вертолетов. Для проекта мы вложились в оборудование, в результате не заработали, а даже получили убыток. Но мы достигли основной задачи — освоили новую компетенцию. Теперь наш завод — единственный сборщик этого типа вертолетов в России. Собственники оценивают капитализацию и способность бизнеса генерировать денежный поток, но в основном их взгляд направлен в будущее — на перспективы компании.

Вы работаете с госпрограммами?

Основная сложность при работе с государственными программами — жесткий контроль управления денежными потоками.

Как бюджетируете и как часто вносите корректировки?

У нас есть два типа бюджетов. Мы утверждаем годовой бюджет по всем трем дивизионам и по предприятию в целом. Это тот план, который менеджмент предприятия обязуется выполнить перед акционерами. Ответственность за него в большей степени несут руководители и генеральный директор.

Практика показала, что в силу специфики отрасли результаты работы зависят от множества факторов. Поэтому вероятность, что бюджет компания выполнит ровно в том виде, в котором он утвержден, — всего около 30 процентов.

Мы рассматриваем первоначальный бюджет не как жесткий план, а как один из жизненных сценариев компании, наиболее вероятный на данный момент. При этом основные цели, например получить установленный размер прибыли, мы сохраняем. Добиваемся результата путем гибких корректировок в течение года по каждому проекту. Если понимаем, что один дивизион не выполняет план, компенсируем это с помощью другого подразделения.

Когда пересматриваете планы?

Мы всегда стараемся смотреть вперед и оценивать в первую очередь свои перспективы. Для этого используем гибкие бюджеты, которые составляем ежемесячно. С их помощью анализируем текущую ситуацию и принимаем решения. Например, оцениваем влияние курсов валют в краткосрочной перспективе. Для нас это один из самых мощных факторов: мы закупаем за валюту, а продаем за рубли.

По каждому дивизиону составляем отдельный бюджет, внутри подразделения разбиваем его по проектам. В результате получаем сводный бюджет, которым легко управлять.