Когда начали проект по трансформации компании?

Формально мы начали жить в рамках новой стратегии с 2018 года, фактически к середине 2018-го мы окончательно сформулировали ее, объявили и приступили к реализации. Мы хотим трансформировать «Северсталь», по сути, в другую компанию с точки зрения внутренней культуры и стратегических приоритетов. С моей точки зрения, это беспрецедентный уровень изменений для нашей компании.

Как пришла идея о трансформации?

К началу трансформации у компании уже был исторически довольно успешный период. После кризиса 2008 года мы были сильно ориентированы на рост эффективности как внутри компании, так и с точки зрения внешней конъюнктуры. Уже тогда мы были лидерами по себестоимости и уровню рентабельности среди металлургических компаний России и мира и сегодня продолжаем удерживать этот уровень. Но, реализуя ту стратегию, мы поняли, что этого мало. Мы видели, какое количество вызовов окружает нас в отрасли.

Во-первых, нас достаточно быстро догоняли наши конкуренты, в том числе более крупные компании, которые за счет эффекта масштаба могли получить лучший результат, применяя похожие решения.

Во-вторых, мы понимали, что постепенно исчерпываем возможности роста внутренней эффективности: мы уже добились достаточно высокого уровня загрузки и ощущали дефицит идей.

С чего начали разработку стратегии?

Мы задали себе вопрос: как мы можем ответить на все вызовы, с которыми сталкиваемся? Как мы должны пересмотреть в связи с этим стратегию?

Мы определили четыре стратегических приоритета, в которых хотим изменить компанию, результатом чего в том числе должно стать удвоение EBITDA компании за ближайшие пять лет.

Какие области затронула трансформация?

Прежде всего мы решили перестроить продажи компании, больше адаптировать их под клиента. Это означает переход от продаж рядового ассортимента широкому кругу покупателей, включая большое количество посредников, к индивидуальному подходу.

Наша сегодняшняя задача — предложить уникальные решения конкретным клиентам, ориентируясь на их запрос. На этом этапе мы поняли, что предстоит большая работа над сервисом, включая условия доставки, обслуживания и т. д.

Это, наверное, на сегодняшний день основная, самая важная и сложная в реализации составляющая программы трансформации.

Вторая область — сохранение и преумножение уже накопленного уровня экспертизы в части внутренней эффективности. Мы видим свои конкурентные преимущества, не хотим их утратить, Для этого необходимо параллельно продолжать усиливать самую конкурентную позицию по уровню себестоимости жидкой стали.

Третий блок называется «Радикальные инновации и инновации бизнес-модели». Мы видим, что происходит много изменений вокруг нас, начиная с IT-технологий и заканчивая появлением новых материалов, технологий производства, бизнес-моделей, новых процессов на их основе и т. д.

Мы понимаем, что в силу масштаба компании мы достаточно «неповоротливы», мы поздно узнаем об инновациях. Наша задача — узнавать о них как можно раньше и иметь возможность быстро встроить новые механизмы в свою бизнес-модель.

Четвертое направление изменений — основа для предыдущих трех. Чтобы поддерживать это новое видение бизнеса, мы должны сильно изменить внутреннюю культуру. Прежде всего во взаимодействии с самым широким кругом акционеров, с экспертами, сообществами, конкурентами и коллегами.

Это своеобразный networking collaboration. Это культура скорости, мы должны быть способны реализовать улучшения быстрее конкурентов. И это способность сделать компанию местом, которое привлекает и развивает таланты, способные реализовать столь амбициозные, но интересные задачи.

Как действовали после того, как определились с отраслями трансформации?

Разработали программы по каждому блоку с конкретными действиями и мероприятиями.

Например, мы поняли, что должны радикально перестроить свою цепочку поставок с точки зрения логистики, взаимодействия производства, доставки до клиента и т. д.

В чем заключалась работа по трансформации цепочки поставок?

Традиционно мы фокусировались на производстве. Нам необходимо было таким образом выстроить добычу и последующую обработку, чтобы при полной загрузке мы могли очень гибко и оперативно обрабатывать запрос от клиента. При необходимости быстро перестроить процессы, чтобы успеть выполнить, например, срочный заказ.

Первоначальная задача, над которой мы работали и до трансформации, — перейти от обещаний произвести в назначенный месяц к поставкам в конкретные окна. Это был сложный многолетний проект, но затем мы поняли, что этого недостаточно. Клиента не интересует, когда мы произведем продукт. Его интересует, когда он получит свой заказ. Это уже перевело наш взгляд на логистику, управление транспортными потоками.

Когда начали заниматься транспортом, поняли, что имеем дело со сквозной логистикой. У нас было несколько подразделений с функциями логистики, сейчас они трансформируются в одно общее.

Мы поняли, что нужно продлять sales&operation планирование до дистрибьюторской сети. Теперь в этой цепочке появилась и клиентская составляющая, на этапе логистики появился дополнительный клиентский сервис.

Работники supply chain используют гибкие планы, которые ежедневно обновляют, пересчитывают все поступившие заказы и выдают задачи для производства.

Пересмотрели структуру компании в связи с трансформацией?

С точки зрения управленческого учета — кардинально. Раньше мы использовали традиционную систему продуктовых дивизионов: «Сталь», «Уголь» и т. д.

Теперь компания разделилась на две части: upstream и downstream. Upstream — это монопродукт, базовая жидкая сталь, в этом блоке пока нет никакой клиентской специфики. Как только сталь начинает превращаться в индивидуальные продукты для различных отраслей, это уже downstream. Именно в downstream аккумулируется вся коммерческая работа.

У нас, по сути, исчезла дирекция по продажам, она переродилась в Agile-формат, когда есть отраслевые направления и команды, которые должны очень гибко решать задачи клиентов, правильно выстроить взаимодействие с основным производством.

Upstream и downstream, можно сказать, функционально «разрезают» компанию посередине, одна и та же бизнес-единица — сталеплавильное производство, относится и к upstream, и к downstream. Это совершенно другой взгляд на компанию, и он требовал в том числе полного пересмотра целеполагания и оценки результатов.

Как изменили систему целеполагания?

Мы продолжаем трансформировать систему performance-менеджмента. Раньше мы оценивали результаты отдельных предприятий. Например, одно из предприятий группы принесло столько-то EBITDA, мы сравнивали этот показатель с планом и делали вывод: хорошо отработало предприятие или плохо. Теперь все иначе.

Во-первых, EBITDA больше нет в KPI отдельных подразделений. Это вызвано тем, что у нас появился запрос на переход от локальных оптимизации к сквозной, а значит, нам нужна и сквозная оценка результатов.

Мы сталкиваемся со множеством кейсов, когда нельзя судить об эффективности работы по одним лишь финансовым показателям отдельно взятого подразделения. Надо видеть картину в целом.

Например, одно из подразделений теряет объемы и растит себестоимость, чтобы улучшить качество сырья. Но сырье улучшенного качества позволит нам сэкономить гораздо больше при переработке на доменном производстве. Рост маржи группы покроет потери добывающего предприятия.

В той системе координат, в которой мы жили раньше, это означало бы минус для добывающего предприятия и плюс для оценки эффективности перерабатывающего. В новой — мы понимаем, что это сквозная инициатива, и здесь все молодцы. Это очень сильный слом парадигмы.

Во-вторых, мы ушли от бюджетного процесса в его классическом понимании. У нас больше нет бюджета, который выступает краеугольным камнем менеджмента большинства компаний. Это большой шаг, который сильно повлиял на организацию, как я считаю, в хорошую сторону.

Как компания чувствует себя без бюджета?

Прекрасно. Мы используем много элементов beyond budgeting. Но в целом это скорее наш собственный подход, который мы разработали и скомбинировали.

Мы сохранили классический подход в бюджетировании административных расходов, капитальных вложений и инвестиций, то есть CAPEX. Но мы планируем в этой части также повысить гибкость. Например, мы сейчас делегируем гораздо больше решений, опустив полномочия на уровень ниже.

У нас появился лимит бюджета, в рамках которого можем оперативно и без дополнительных согласований усиливать ресурсы: нанимать дополнительных людей, привлекать внешних консультантов. Главное, чтобы все эти действия были направлены на достижение стратегической цели.

Что помогает контролировать достижение поставленных целей без бюджета?

Наша главная цель — улучшиться к прошлому году, и мы регулярно сверяемся с ней. Мы больше не сравниваем факт с планом, мы сравниваем фактически достигнутые показатели этого года с показателями прошлых периодов, делаем выводы, корректируем наши действия.

Есть часть бизнес-процессов, которые нельзя сравнивать с прошлым периодом, например совершенно новый проект. В таких случаях мы частично продолжаем использовать классический подход к бюджетированию. Например, составляем бизнес-план разработки нового месторождения.

Как коллектив принял отказ от бюджетов и прибыли в KPI?

Конечно, люди привыкли, что у них есть конкретный измеряемый показатель, они за него отвечают. Сейчас исчез фундамент этого подхода — локальный финансовый результат в системе KPI. У подразделений остались понятные, измеримые натуральные показатели, например объем выплавки. Главное — не просто поменять систему учета, а разделить это решение со всеми участниками бизнес-процессов.

Отказ от бюджетов у нас прошел даже легче, чем отказ от EBITDA в KPI. Мы обсудили со всеми руководителями производства и добычи, как теперь будут оценивать качество и эффективность их работы, и нашли взаимопонимание.

Пересматриваете стратегию в процессе реализации?

Главная цель по EBITDA у нас не плавающая, она остается. А вот дополнение стратегии и шаги, которые помогают достичь цели, меняются. Какие-то проекты перестают быть актуальными, как только мы узнаем что-то новое. Важность других, наоборот, растет. Например, если смотреть на 2018 год, на старт, мы понимали, что работа над цепочкой поставок клиенту — блоком supply chain — важна, но не понимали на тот момент — насколько.

То же самое с цифровой трансформацией. У нас было очень много точечных хороших инициатив и проектов, но сейчас мы пришли к тому, что нуждаемся в полноценной программе, поэтому мы должны направить туда больше внимания, больше инвестиций. Это понимание пришло к нам в 2018 году.

Как в «Северстали» управляют проектами?

Наша стратегия подразумевает достижение цели в конечной точке, поэтому у нас еще очень большая часть изменений связана с переходом на портфельный подход к управлению проектами.

Мы не просто в моменте должны понимать, сколько улучшений уже реализуем, но и сколько у нас в портфеле идей, которые принесут эффект в будущих периодах.

Есть несколько стадий реализации проектов: идея, подготовка к защите, защита проекта и реализация. Мы постоянно генерируем и ищем новые идеи. Это сказывается и на работе финансовой службы, ведь это огромный поток инициатив, за которыми стоят большие инвестиции, все это требует расчетов и проверок.

Работа финансовой службы изменилась в связи с трансформацией?

Перестройка цепочки поставок, целеполагания, подхода к оценке эффективности — все это сформировало очень большой запрос на изменение финансовой функции. Именно контроллинг в связи с трансформацией находится под самым большим стрессом и нагрузкой в связи с объемом изменений.

Традиционный подход к контроллингу: есть экономист, контролер цеха, который до копейки знает все по своему участку, но когда приходит запрос на сквозной проект, который захватывает несколько участков, сотрудник оказывается не способен его поддерживать.

Сейчас мы стремимся изменить эту ситуацию, чтобы финансисты могли оценивать проекты комплексно. Контролеры используют Agile в своей трансформации, получают поддержку коучей. Мы сейчас пока только в середине пути, но уже видны результаты трансформации контроллинга и достигнутые благодаря им изменения, именно они дают возможность существовать новой системе координат. Сейчас управлением портфелем инициатив занимается наш офис трансформации, но мы рассчитываем, что в какой-то момент это мигрирует в контроллинг.

Численность финансовой службы изменилась с начала трансформации?

Незначительно. До начала трансформации мы уже были одними из лидеров по эффективности финансовой службы: при общей численности 50 тыс. сотрудников у нас было 160 контролеров, ожидается, что будет 170, общая численность финансовой функции — около 550. То есть финансовая служба составляет около 1 процента от численности компании.

Финансовая служба централизованна?

Функционально да. Территориально — у нас есть Ярославский центр обслуживания, в котором аккумулируются обслуживающие функции, но контролеры разбросаны по тем предприятиям, которые курируют.

Контролеры должны находиться в эпицентре бизнес-процесса, там, где создается стоимость и ценность. Иначе они не смогут эффективно управлять процессами.

На Ваш взгляд, Agile-формат и строгие регламенты могут существовать вместе?

Абсолютно точно. У нас довольно сильная тенденция к тому, что Agile должен быть одним из главных инструментов реализации инициатив и внутренней культуры. Agile-подход хорошо работает в клиентском сервисе, маркетинге, где нужно сделать что-то совместно, шаг за шагом, не зная точно конечного результата сразу. Например, наша электронная платформа, все продукты, сервисы и решения, которые мы создаем для клиентов, команды, занимающиеся изменениями, часть IT. Мы оцениваем, что Agile-формат охватит до 200 тыс. сотрудников компании.

Какой эффект от трансформации уже ощутили?

Мы поставили очень амбициозную цель на 2018 год: улучшиться на несколько сотен миллионов долларов по EBITDA по сравнению с 2017-м. И хотя в марте 2018-го нам казалось, что это совершенно невозможно, нам все же удалось.

В этом году мы пока понимаем достижение поставленных целей примерно на 80 процентов, это хороший результат. Первый год реализации новой стратегии стал прорывным. Но удержать этот эффект, превратить его из подвига в закономерность — это определенный тест на зрелость, который нам предстоит пройти в 2019 году.