Когда и почему начали снижать расходы?

В 2014 году резкий рост курсов валют очень плохо сказался на компаниях из фешен-индустрии, потому что у нас длинный операционный цикл и поставки из-за границы материалов. С января по март мы принимаем предзаказы от торговых сетей, договариваемся о коммерческих условиях, а товар забираем из производства и поставляем в магазины только через полгода.

В январе 2014 года договоры с покупателями мы заключили в рублях. Затем разместили у европейских производителей заказы, за которые должны рассчитываться в валюте. Когда курсы резко выросли, уже ничего не могли изменить. Получилось, что товар мы произвели, он в пути, но его себестоимость существенно выше, а продать его придется по старым ценам. Почти никто из покупателей не согласился пересмотреть условия.

В то же время упала покупательная способность. Чтобы остановить отток покупателей, пришлось снижать цены при высоких курсах валют и выросшей себестоимости. Мы поняли, что в следующем году сможем работать эффективно, только если урежем расходы.

Маржинальность бизнеса упала?

В совокупности да. Сейчас она составляет около 30 процентов в высокий сезон и 15–20 процентов в низкий.

Большая часть товара продается в высокий сезон, когда магазины предоставляют полный ассортимент. В низкий приходится предлагать торговым сетям скидку, чтобы они сами могли установить более низкую розничную цену. А сезонные остатки можно либо хранить до следующего года, либо продать в дискаунтеры. Этот выбор зависит от того, нужны ли компании деньги, чтобы финансировать производство до следующего высокого сезона.

В последние годы мы были вынуждены иногда заключать убыточные сделки. Из-за этого, несмотря на то что в высокий и низкий сезоны сохранили маржинальность, общий результат получили хуже, чем до 2014 года.

Как решали, какие затраты сократить в первую очередь?

Начали с того, что проанализировали, на что тратим деньги и от чего можем отказаться, урезали все дополнительные расходы. Например, непроизводственные командировки. Если сотрудник, в том числе топ-менеджер, не может объяснить, зачем именно он едет и как результат его поездки скажется на стоимости компании, не подтверждаем эти расходы.

Какие-то проекты пришлось закрыть?

Да, мы отказались от двух из трех направлений бизнеса, которые не могли сами себя финансировать. До кризиса помимо производства и продажи обуви под собственной торговой маркой мы также развивали сеть магазинов «Империя детства» и онлайн-проект торговли детскими товарами. В конце 2014 и I квартале 2015 года компания закрыла эти направления деятельности.

Понесли убытки, когда прекращали работу?

К сожалению, этого невозможно избежать. Во-первых, нужно было выплачивать компенсации сотрудникам, которых уволили.

Во-вторых, завершить отношения с партнерами и поставщиками хотели без конфликтов и претензий с их стороны. Чтобы рассчитаться с ними, предлагали возместить долг компании товаром, предоставить скидку и рассрочку. Все ресурсы, которые оставались в рамках каждого направления, использовали, чтобы погасить свои обязательства.

А от каких-то функций в компании отказались?

Да, когда сократили расходы на проекты, стали пересматривать процессы и решать, что можно отдать на аутсорсинг. В результате передали склад, юридический отдел и IT-поддержку.

По каким параметрам выбирали, что дешевле отдать на аутсорсинг?

Каждую функцию рассматривали с точки зрения трех параметров: рентабельности, ликвидности и рисков. Например, когда обсуждали отказ от собственного склада, рассчитали, что экономически целесообразнее обратиться за обслуживанием к другой компании, потому что ей мы будем платить только тогда, когда есть товар, а на содержание своей площади и зарплату сотрудникам приходилось тратить деньги постоянно. К тому же хранить запасы нам нужно именно тогда, когда поставляем их в сети и получаем оплату, то есть мы имеем средства на оплату складских услуг. Поэтому вопрос ликвидности решился тоже в пользу отказа от собственного помещения.

Чтобы решить эту проблему, мы потратили несколько месяцев. В итоге все-таки выбрали компанию, которая временно хранит наш товар, и выяснили, что она тоже хорошо справляется с контролем качества входящего груза.

Были ли процессы, которые сначала планировали передать, но оставили?

Да, например, не стали отказываться от собственной бухгалтерии. Решили, что выиграем от этого несколько десятков тысяч рублей, а потерять можем больше: если заблокируют счета или не примут отчетность с ошибками, это остановит работу всей компании.

Думали отдать на аутсорсинг кадровую службу, запросили несколько коммерческих предложений. Но затем проанализировали, что из-за сокращения штата обязанностей у специалистов по работе с персоналом стало меньше, поэтому можно передать их бухгалтерам. Директор по персоналу ушла в декретный отпуск, и мы не стали искать замену. В результате сократили затраты больше, чем если бы перешли на аутсорсинг.

Пришлось выстраивать систему коммуникации. Потребовалось время на то, чтобы наладить работу с новыми людьми, понять, как они реагируют на наши запросы, как получить от них то, что нужно именно нашей компании в данный момент.

Стараемся выбирать лучших специалистов. Например, обращаемся к юристам, у которых есть опыт взаимодействия с крупными уважаемыми компаниями, или к специалистам, которые сами работали в этих компаниях. Они очень быстро откликаются и детально прорабатывают вопросы, проверяют все варианты. Но даже с такими профессионалами пришлось учиться общаться.

Также понадобилось пересмотреть важность наших запросов, потому что теперь от их количества напрямую зависит оплата. Невозможно понять, во сколько обойдется аутсорсинг, только по коммерческому предложению. Даже предварительные переговоры не дадут точную сумму. По нашему опыту в ходе работы приходится обращаться за дополнительными услугами, которые надо оплачивать отдельно. Раньше собственные сотрудники отвечали на все вопросы в рабочее время и получали фиксированный оклад. Сейчас же мы анализируем, действительно ли запрос важен, принесет ли он пользу компании и готовы ли мы за него дополнительно платить.

В некоторых направлениях нет, в других удалось даже повысить его. Например, в 2015 году нам нужно было поменять сервер. Старый не справлялся даже с учетом того, что часть проектов сократили и данных стало меньше. При этом приходилось держать в штате системного администратора, выделять место для сервера, во время переезда в другой офис возить за собой «железо».

Мы выбирали, что выгоднее: приобрести новый сервер или арендовать. Когда рассчитали, увидели, что в трехлетней перспективе покупка сервера на 20 процентов дешевле. Но при этом арендовать мы можем более мощный, который лучше справится с объемами информации. К тому же за администрирование будет отвечать партнер, и нам не придется держать в штате квалифицированного и дорогого специалиста.

Решили, что удобство доступа к информации, время, которое все сотрудники компании тратят на работу с ней, и уровень защиты данных важнее, чем рентабельность. За два года не пожалели об этом выборе.

На сколько в итоге сократили расходы?

На 30 процентов. Около 20 процентов мы сэкономили, когда отказались от собственных складских площадей. Еще на 10 процентов уменьшили затраты благодаря тому, что перешли на аутсорсинг.

С какими подводными камнями столкнулись?

Основная опасность в том, что, порезав затраты, можно уничтожить бизнес. Нужно точно понимать, как каждая функция влияет на капитализацию компании, какие риски возникнут, если ее сократить. Это не всегда однозначно, потому что из-за увольнения одного сотрудника можно потерять важные контракты и понести гораздо большие расходы, чем если бы выплачивали ему зарплату.

Продолжаете уменьшать затраты?

Сконцентрировались на том, чтобы снизить себестоимость продукции. Для этого хотим локализовать производство в России.

Сейчас работаем с европейскими производителями, но это очень дорого. Рассматривали предложения китайских фабрик. Несмотря на то, что они дешевле в полтора раза, выгода нивелируется сложной доставкой в Россию — ждать товар приходится 45–60 дней.

Рассчитали, что сможем сэкономить 30 процентов от цены европейских производителей. Так нам не придется платить пошлину, когда ввозим товар, потому что полуфабрикаты и материалы ею не облагаются. Доставка на склад и в магазины партнеров будет дешевле.

Также уменьшим расходы благодаря тому, что зарплата работников в некоторых регионах России ниже, чем в Румынии и Болгарии, где расположены фабрики итальянских производителей.

Долго разрабатывали проект?

Потратили около шести месяцев. Это время понадобилось, чтобы продумать концепцию и согласовать ее с акционерами. Помимо презентации подготовили финансовую модель на пять лет. Учли в ней макроэкономические показатели и нашу возможность сбывать продукцию. Сейчас ведем переговоры с партнерами, которых заинтересовало предложение.

С какими проблемами столкнулись в процессе поиска денег?

Даже банки не всегда готовы предоставить кредит, потому что оценивают риски в отрасли как очень высокие. Когда текущий кризис только начался, производителям одежды и обуви чаще всего отказывали, даже не рассматривая проекты.

За государственным финансированием обращались?

Да, мы подавали проект на рассмотрение в Фонд развития промышленности. Дошли только до этапа подачи документов на экспертизу. После этого нам надо было предоставить банковскую гарантию. Но акционеры решили остановиться на этом и пока отложить сотрудничество с Фондом развития промышленности.

Какую еще выгоду получите, если перенесете производство?

Если мы дадим покупателям возможность купить дешевле то, что раньше было дорого, расширим круг сбыта, сможем увеличить объемы. Сейчас цена на нашу обувь — 4–5 тыс. руб. Поскольку специализируемся на детской, которую обычно покупают на один сезон, это подходит не всем.

Рассчитываем, что сможем снизить стоимость до 3 тыс. руб. за пару и благодаря этому выйдем в экономсегмент, который сейчас наиболее востребован.

Рассчитываете ли, что экономическая ситуация станет лучше? Можете сделать свой прогноз?