Polymetal в прошедшем году стала первой российской компанией, вошедшей в индекс Dow Jones Sustainability. Как удалось этого добиться?

Включение в индекс Dow Jones Sustainability — это не столько победа, сколько признание наших усилий в области устойчивого развития. Мы провели огромную работу, чтобы прийти к этому. И несмотря на то, что это не финансовый индекс, а скорее социальный, который напрямую не влияет на капитализацию, он говорит об инвестиционной привлекательности компании и ее надежности. Это, безусловно, расширило наши возможности финансирования.

Как определяют компании, которые войдут в индекс?

Индексы такого типа строятся по одному принципу. Они анализируют все крупные области устойчивого развития: корпоративное управление, экологию, промышленную безопасность, взаимоотношения с местными сообществами, сотрудниками и государством. По каждому из этих разделов есть перечень вопросов, которые отражают основные требования к компаниям, желающим попасть в индекс. В первую очередь это наличие установленных и, что очень важно, работающих политик и процедур внутри компании, которые приносят конкретный результат.

Что считаете главным достижением прошедшего года?

Для нас однозначно это начало работы проекта «Кызыл» в Казахстане. Запуская его, мы придерживались передовых экологических и социальных норм.

При этом более чем выполнили производственные планы на этот год и обещания по капитальным затратам на проект.

В чем особенность проекта «Кызыл», что делает его таким значимым для компании?

Начиная с 2014 года, когда Polymetal приобрела «Кызыл», многие аналитики, участники рынка и специалисты, знакомые с проектом, были настроены скептически. С 1996 года к нему подступались разные компании — как местные, так и маститые иностранные, но никто так и не смог заставить его работать. Для нас большое достижение, что мы запустили проект в срок и не вышли за рамки бюджета капитальных затрат.

На данный момент мы уже достигли целевых показателей по производству и извлечению, которые прогнозировали для «Кызыла» в ТЭО. Отдельная победа, что нам удалось привлечь целевой кредит Европейского банка реконструкции и развития — сначала на 140 млн долл., а затем расширить линию до 200 млн.

В результате мы привлекли кредит не только на рекордный для Polymetal срок — более семи лет, но и по достаточно выгодной ставке. На данный момент в нашем портфеле он один из самых дешевых.

Как удалось привлечь кредит ЕБРР?

Деньги мы привлекли целенаправленно на «Кызыл». Это не класси- ческая схема проектного финансирования: кредит обеспечен гарантией материнской публичной компании, не было ковенант на запуск проекта. С проектным финансированием его роднит лишь то, что деньги выданы банком на целевое использование.

Европейский банк реконструкции и развития уделяет пристальное внимание показателям устойчивого развития заемщиков. Поэтому договор содержит много нефинансовых ковенант: мы взяли на себя обязательства по уровню выбросов в атмосферу, содержанию хвостохранилища, трудоустройству местного населения, инвестициям в образовательные программы. Но выгоды от этого финансирования компенсировали те затраты, которые потребовались, чтобы соответствовать высоким нормам ЕБРР, в том числе экологическим.

Как сотрудничество с ЕБРР отразилось на компании?

Мы получили чуть больше чем просто дешевые длинные деньги. Во-первых, несколько полезных советов, как строить и развивать экологические и социальные программы. Во-вторых, сотрудничество с ЕБРР предполагает дополнительную защиту от политических рисков. Проект, в который инвестировал Банк развития, воспринимается государственными органами более положительно. Это определенный знак качества.

Каковы перспективы развития проекта «Кызыл», какой рентабельности ожидаете от него?

«Кызыл» — основной источник нашего среднесрочного роста на ближайшие четыре года и самый высокодоходный актив в портфеле. По сути, это флагманский проект Polymetal. На текущих рыночных ценах продажи маржа по EBITDA «Кызыла» будет больше 60 процентов. Планируем достичь этого показателя уже в текущем году.

В IV квартале 2018 года активно стартовала реализация концентрата, произведенного на «Кызыле», что сгенерировало значительный свободный денежный поток. Говорить об итогах года в целом пока рано. Тем не менее это индикатор того, как проект продолжит работать в 2019 году, когда он уже вышел на полную мощность и идут непрерывные отгрузки.

В связи с проектом «Кызыл» привлекали только кредит ЕБРР?

Благодаря признанию в области устойчивого развития мы смогли получить выгодное финансирование от банка ING. Банк изначально предложил стандартную рыночную ставку, а дальше маржа по кредиту привязывалась к динамике нашего рейтинга по оценке Sustainalytics. Если что-то улучшаем в показателях устойчивого развития, ставка по кредиту становится меньше. Если допустим ухудшение, деньги станут дороже. В итоге мы получили максимальную скидку, а кредит в размере 80 млн долл. выбран в полном объеме.

Каковы на данный момент размер кредитного портфеля компании и условия кредитования?

Наш чистый долг — около 1,5 млрд долл. Средняя ставка по портфелю в целом — 4,2 процента годовых при средней срочности кредитования четыре года. Для компании с активами в России и Казахстане это объективно отличный результат, учитывая, что это длинные долларовые деньги.

Что позволяет привлекать финансирование по такой выгодной ставке — 4,2 процента годовых?

Первый и один из самых важных факторов — структура финансирования. Мы сознательно ушли от использования инструментов публичного долга, даже будучи компанией с листингом. У нас нет евробондов, и весь портфель сейчас состоит из двусторонних банковских кредитов. Это дает возможность иметь более сильную переговорную позицию с каждым из них. Тогда как в случае с евробондами цены устанавливает рынок, а компания сильно зависит от момента размещения.

Второй фактор, который позволяет привлекать дешевые деньги: со всеми банками мы согласовываем возможность погасить кредит досрочно. Если рыночные условия позволяют, наш стандартный подход заключается в том, чтобы гасить наиболее дорогие кредиты и замещать их более доступными.

Конечно, это требует большой гибкости и оперативности, так как частота рефинансирования у нас гораздо выше, чем у тех, кто привлекает средства за счет публичного долга. Но эффект очевиден: мы значительно снижаем ставку и сохраняем очень большую гибкость условий финансирования. Например, в этом году нужно погасить чуть больше 100 млн долл., а в 2017 году рефинансировали более 900 млн долл. — почти 70 процентов нашего кредитного портфеля.

Какова структура выручки компании? Как управляете оборачиваемостью дебиторки?

Примерно 65 процентов выручки — результат реализации слитков после переработки, остальные 35 — от продажи концентратов, по сути, «полуфабрикатов», которые еще только предстоит превратить в слитки. Цена реализации и там и там привязана к биржевым ценам на золото и серебро. При этом при продаже концентратов, которая отталкивается от биржевой цены, применяются вычеты за переработку, поскольку продаем не конечным потребителям, а аффинажным или перерабатывающим заводам.

Дебиторская задолженность в части выручки у нас минимальна и касается только реализации концентратов. Даже учитывая сложную логистическую цепочку, длительность цикла по ней с учетом аккредитивов — в среднем два месяца.

Какие управленческие решения делегируете, а какие принимаете самостоятельно?

Для действующих предприятий стараемся как можно ниже опустить уровень принятия решений, то есть делегировать их руководителям предприятий. Уровень управляющей компании — стратегические решения.

В принятии каких стратегических решений участвуете как финансовый директор компании?

Важная составляющая стратегии Polymetal, которая непосредственно касается работы финансовой службы, — дивидендная политика. Ее соблюдение требует, во-первых, прибыльной работы, во-вторых, аллокации, разумного распределения капитала. Регулярные дивиденды имеют для нас абсолютный приоритет при распределении сгенерированного свободного денежного потока. Только после их выплаты мы имеем моральное право инвестировать в развитие. Все потому, что в нашей отрасли очень распространены ситуации, когда средства тратят на большие и зачастую не самые прибыльные проекты в ущерб дивидендам.

Отсюда вытекает вторая ключевая стратегическая функция финансового директора — участие в инвестиционной оценке проектов и сделок. У нас, горнорудной компании, стратегия во многом сводится к правильному выбору проектов развития. В этом плане очень важна M&A составляющая, так как через геологоразведку в последнее время мало кому удается найти месторождения мирового класса. Поэтому сопровождение и оценка сделок купли-продажи активов также занимают значительную часть рабочего времени.

Как принимаете решение, стоит ли инвестировать средства?

Отдаем предпочтение проектам с низкой капиталоемкостью и высокой отдачей. При оценке проводим стресс-тест, уменьшая цену продажи на 20 процентов и одновременно увеличивая затраты на 10 процентов. Затем оцениваем прогноз IRR — внутренней нормы доходности — при таком негативном сценарии. Есть барьерная ставка возврата на капитал, которую мы должны выдерживать, чтобы проект одобрил совет директоров. Если проект ее не выдерживает, то принят не будет, даже если в перспективе обещает прибыль. Мы можем отложить этот проект, сохранить реальный опцион на его реализацию, если возрастет доходная часть или появится возможность сократить расходы.

Как сокращаете затраты?

На предприятиях применяем принципы бережливого производства, когда на каждом этапе производственной цепочки запущен процесс непрерывного улучшения. Нельзя сказать, что есть какой-то масштабный отдельный проект или программа сокращения затрат на определенную сумму. Возможно, каждый проект в отдельности не очень заметен, но суммарно они регулярно приносят стабильную экономию. Это уже вошло в корпоративную культуру: мы все время смотрим на фактические показатели и задаемся вопросом, как можно стать лучше по тем или иным параметрам. Например, реализовать технологический проект, который позволит точнее добывать или получать больше металла из того же количества руды. В логистике оптимизируем маршруты перевозки и объем складских запасов с оглядкой на сезонную навигацию и иные сложности, которые вызваны удаленным расположением многих предприятий.

Какой метод бюджетирования применяете?

От достигнутого факта. На него накладываем производственный план на период и эффекты всех оптимизационных мероприятий, которые планируем. Бюджет корректируем по мере необходимости: если что-то масштабное изменило планы, не будем ждать конца квартала, исправим сегодня. Если отклонение незначительное, просто принимаем к сведению, что оно есть и это нормально.

Учитываете колебания курса валют при планировании?

Затратная часть у нас рублевая, поэтому на сокращение затрат мотивируем в рублях. Но топ-менеджмент пристально смотрит и на уровень затрат в долларах, так как это показатель, на который ориентируются инвесторы. Сам фактор колебаний курсов валют выносим «за скобки» бюджета и рассматриваем его как процесс, над которым не властны.

Финансовая служба участвует в процессах риск-менеджмента компании?

Ответственность за каждый риск несут профильные функции, а служба внутреннего аудита и рисков контролирует и анализирует общую систему. Мы занимаемся только финансовыми рисками. Это уровень ликвидности, рыночный риск, процентная ставка и т. д. Отчитываемся об уровне риска, мероприятиях и мерах, которые принимаем, если он возрастает. Всегда есть план «на черный день», реализация которого гарантированно снизит риски или ограничит их, если произойдет негативное событие.

Сколько человек у вас в подчинении?

В центральном офисе в Санкт-Петербурге 35 человек, но если рассматривать всю матричную структуру финансовой службы — 150. Я глубоко убежден, что специалисты, которые занимаются узкопрофильными задачами или вопросами конкретных производств, должны быть максимально близки к этим процессам. Только так можно действительно во все вникнуть и найти эффективные решения. Поэтому на данный момент одна из важнейших задач — создать сильные финансовые службы на местах. Для этого мы мотивируем сотрудников переезжать из Санкт-Петербурга или находим и выращиваем кадры в регионах.

Какие принципы мотивации сотрудников финансовой службы применяете?

Классических оцифрованных KPI на уровне головной компании у финансовой службы немного. Они есть лично у меня как у финансового директора — например, уровень затрат. У большинства остальных сотрудников мотивация построена на smart-целях: подготовка годового отчета и аудит, внедрение новых систем и процессов и т. д. Это качественная оценка, но она достаточно детализирована, чтобы быть объективной.

Что помогает повысить эффективность финансовой службы?

Когда я стал финансовым директором, мы запустили несколько инициатив по управлению работой моей службы. Во-первых, выделили в отдельное направление бизнес-аналитику и работу с данными. Во-вторых, достаточно активно занимаемся эффективностью бизнес-процессов. В январе создали процессный офис в моем подчинении. Начали с оптимизации поддерживающих функций: бухгалтерского учета, закупок и т. д. В будущем планируем эту методологию переложить на другие процессы, вплоть до производства.

Проект номер один прямо сейчас — оптимизация сквозного процесса бухгалтерского учета. Хотим сократить количество бумаг, которые циркулируют между разными функциональными подразделениями, и улучшить качество бухучета с точки зрения как скорости отражения операций, так и затрат времени всех смежных подразделений. Чтобы процесс занимал минимум времени и при этом все работало как часы.

Какие навыки особенно важны для финансового директора, по вашему мнению?

На мой взгляд, для эффективной работы финансового директора, помимо профессиональных навыков, очень важны soft skills. Финдиректор — это тот, кто должен уметь задавать неудобные вопросы и ставить под сомнение общепринятую точку зрения. Я непрерывно спрашиваю себя и коллег: «Насколько эффективно мы это делаем, можем ли делать еще лучше?» Финансовый директор сегодня — это в первую очередь инициатор и проводник изменений в лучшую сторону, а также тот, кто подкрепляет решения цифрами.

Как действуете после того, как зададите «неудобные вопросы»?

Главное — уметь выслушать и понять различные точки зрения участников процесса, чтобы затем предложить решение, которое будет учитывать и их интересы, и интересы компании. Дело в том, что в компании в частности и в бизнесе вообще почти всегда у всех своя правда, а однозначно верные или ошибочные точки зрения встречаются редко. Как правило, все заинтересованы в успехе общего дела, но взгляд на проблему у каждого свой. И порой он слишком узкофункциональный. Задача финансового директора — собрать все эти взгляды и объединить их в решение, которое будет продиктовано интересами бизнеса в целом