Расскажите подробнее о подходе к управлению затратами в компании «Балтика».

Один из принципов управления расходами в нашей компании гласит: «Мы проявляем мастерство в управлении затратами — делимся своим опытом и учимся у коллег». В компании уже несколько лет работает процесс ОСМ — operating cost management, то есть управление операционными расходами.

Суть нашего подхода состоит в том, что мы не только управляем затратами по функциональному признаку — например, контролируем затраты службы логистики, производства или продаж, — но и объединяем затраты в группы, каждой из которых управляет отдельный менеджер.

Группа затрат — это расходы одного вида по сути, к которым применимы схожие методы управления и которые могут быть реализованы во всех или нескольких функциях компании.

Например, группы затрат «Командировки», «Ремонты» и т. д. Затраты в компании разбиты на 17 групп. Менеджер каждой группы затрат является партнером для функциональных руководителей в управлении этой отдельной группой — он делится с функциональным руководителем своим опытом и перенимает у него лучшие практики для их применения в других функциях.

Как работаете с этими группами?

Как мы уже успели заметить, это другая плоскость классификации расходов. Издержки поделены по типам. Например, командировки. Они есть почти в каждом подразделении. В этой параллельной плоскости за каждую из 17 групп затрат отвечает отдельный менеджер — владелец группы затрат. Он работает с затратами своей группы по всем подразделениям независимо от того, где расходы реализуются.

Мы называем это «принцип второй пары глаз», где за каждый потраченный рубль существует двойная ответственность: с одной стороны, у руководителя подразделения, с другой — у владельца группы затрат.

По какому принципу делили затраты на группы?

Разделили их по смыслу. То есть в одну группу попали схожие по типу затраты. Скажем, есть инфраструктурные затраты на поддержание объектов и регулярной работы подразделений: расходы на охрану, столовую, уборку. Например, уборка проводится в помещениях всех подразделений, но есть человек, который отвечает за все затраты на уборку. Кроме того, к этим схожим по сути расходам применимы единые принципы управления и оптимизации.

Для каждой группы затрат установлен свой владелец. Это отдельный сотрудник?

Нет, это один из менеджеров компании, который совмещает основные обязанности с управлением своей группой затрат. Управление затратами — лишь часть его функционала.

Получается, один и тот же человек может быть ответственным за затраты своего подразделения и одновременно курировать одну из групп?

Да, так и есть. Так, например, директор по учету и сервисным операциям работает со всеми командировками в компании, включая командировки сотрудников в его прямом подчинении и командировки сотрудников службы логистики, производства, продаж или маркетинга.

Так формируется некая матрица ответственности: с одной стороны, все руководители отвечают за свои функциональные расходы, с другой — есть еще 17 менеджеров, каждый из которых отвечает за свою группу.

Если разделить все затраты на 17 групп, объем по каждой будет значительным. Это не вредит основному функционалу менеджера?

Зона ответственности действительно внушительная. Распределить обязанности между менеджерами компании было смелым решением, но оно себя оправдало. Когда мы внедряли этот подход и просили менеджеров отвечать за что-то новое, внимательно следили за реакцией. Но сейчас эта дополнительная работа стала постоянной, регулярной.

На что ориентировались, когда назначали владельцев групп затрат?

Старались ориентироваться на опыт коллег и предлагали им близкую по тематике группу. Например, у вице-президента по логистике и клиентскому сервису в функциональном подчинении много видов затрат, но основная часть — это дистрибуция и склады. Это как раз две группы затрат из 17. Поэтому мы просили вице-президента по логистике и клиентскому сервису отвечать за эти группы. Но недавно мы изменили этот подход. И сейчас за группу затрат «Дистрибуция» отвечает вице- президент по правовым вопросам. Это новая для него область. Но в этом и плюс — свежий взгляд и сторонняя экспертиза. Теперь мы стремимся к такому подходу по всем группам затрат.

Как менеджер группы взаимодействует с сотрудниками, которые отвечают за функциональные расходы внутри ЦФО?

Это регулярное взаимодействие, но не рутина, как, например, контроль каждой командировки. Больше активных действий: события, встречи, мероприятия.

Менеджер группы затрат и руководители ЦФО совместно готовят темы и затем обсуждают. На таких встречах рождаются идеи оптимизации затрат, которые было бы сложно сгенерировать в одиночку.

На встречах участники больше обсуждают глобальные вопросы или частные случаи?

И то и другое. На мероприятиях, встречах, связанных с управлением группами расходов, руководители подразделений в том числе советуются с владельцами по конкретным вопросам. Функция владельца группы — это далеко не только контроль, но и помощь, рекомендации по оптимизации, что представляет основную ценность процесса.

Как часто организуете совещания?

Каждый владелец группы затрат самостоятельно организует процесс работы со своей группой. Обычно это еженедельные или ежемесячные встречи.

Но встречи — это лишь один из элементов управления. Кроме них у владельца есть другие регулярные задачи: оценить актуальную динамику затрат, выборочно углубиться в одну из статей группы и проанализировать данные, выработать мероприятия, определить лучшие практики и поделиться ими.

Помимо этого, есть ежемесячные встречи на глобальном уровне — так называемые ОСМ-дни. Здесь мы рассматриваем разные вопросы по управлению группами затрат по заранее определенной повестке.

Какие инструменты есть у владельцев группы затрат?

Один из инструментов — работа с так называемым деревом потерь по группе затрат. Раз в полгода или раз в год владелец сравнивает затраты дивизионов и филиалов между собой и выявляет подразделения с лучшими показателями эффективности затрат. Например, сравнили филиалы и выяснили, что у филиала в Воронеже затраты на командировки в пересчете на одного сотрудника существенно лучше, чем у прочих.

Как менеджер использует эту информацию?

Прежде всего, мы понимаем, сколько могли бы сэкономить остальные заводы, если бы они работали с командировками так же, как филиал в Воронеже. Роль менеджера — понять, почему Воронеж лучший, и распространить эти лучшие практики на остальные филиалы.

Это результат внутреннего бенчмаркинга: понять, кто преуспел, оценить расхождения с остальными в показателях эффективности затрат, перевести эти расхождения в денежное выражение. Затем нужно подготовить проекты, которые помогут прочим филиалам вывести затраты на командировки на уровень Воронежа. Если мы скажем «не лучшему» филиалу, что он не лучший, то нормальная реакция — найти объективные причины расхождений с лучшим. Однако идея в том, чтобы искать не причины, а возможности.

Как владельцы групп затрат находят возможности оптимизировать расходы?

Это происходит неформально: они общаются с коллегами и задают вопросы. Например, организовывают встречи с руководителями подразделений и спрашивают, как те добились такого хорошего результата. Привлекают непосредственных участников процесса, чтобы лучше понимать нюансы. При желании можно выяснить способы и подходы, которые позволили отдельному подразделению стать лучшим. Далее нужно распространить эти способы и подходы на все остальные подразделения. Даже по небольшим статьям это помогает значительно сэкономить.

Как-то разделяете группы по объемам затрат?

Мы не делим расходы на большие и малые, мы делим их на обоснованные и необоснованные. Это помогает не упустить из виду незначимые, на первый взгляд, группы, которые на самом деле способны принести компании значительную экономию. То, что небольшая группа неважна, — иллюзия. Например, есть командировки, они занимают небольшую долю в каждой функциональной группе по ЦФО, но если брать в целом по компании, то получается большая сумма и есть с чем работать.

Нужно внимательно посмотреть на относительно небольшие командировки, найти закономерности. И, применив эти закономерности к остальным филиалам, вы умножите эту экономию на энное количество участков.

Когда внедрили ОСМ-процесс?

Мы запустили его в 2015 году. Тестовый режим и отладка заняли примерно 1,5 года. Это были фокусные инициативы, мы распределяли зоны ответственности, помогали коллегам настраивать регулярные процедуры. С 2017 года система работает практически на полную мощность, но мы продолжаем совершенствоваться и искать новые возможности оптимизировать затраты и улучшать процесс.

Как оцениваете результаты работы владельцев затрат?

Если говорить про цифры, то отдельно горизонтальная ответственность сложно оцифровывается, да это здесь и ни к чему. Проекты экономии могут быть реализованы теми людьми, которые отвечают функционально, то есть вертикально, а могут быть реализованы с помощью боковой, или горизонтальной, поддержки, то есть под руководством владельцев групп затрат.

Здесь однозначно существует синергия, и чем больше внимания уделяешь отдельным вещам, тем быстрее эти вещи улучшаются. Мы видим это по динамике групп затрат в целом.

Как в таком случае оцениваете, достигли ли владельцы групп затрат желаемых целей?

У нас нет цели сократить расходы до нуля, наша цель — максимально приблизиться к лучшим показателям эффективности затрат по компании и отрасли без ущерба бизнесу, в том числе качеству продукта, взаимоотношениям с клиентами и поставщиками, безопасности сотрудников.

Основная наша цель — улучшать маржинальность бизнеса, поэтому смотрим на соотношение затрат и выручки. Процесс дает возможность своевременно реагировать на изменение выручки и адаптировать к ее динамике затраты — это особенно актуально, когда выручка падает. Мы стараемся реинвестировать в развитие компании каждый сэкономленный рубль. У каждого владельца группы затрат основной KPI — это динамика доли затрат в выручке. Для нас это один из маркеров успеха процесса.

Какой экономический эффект наблюдаете сейчас? Вы достигли поставленных целей?

Более чем. Мы оцениваем эффективность ОСМ-процессов так: смотрим на абсолютные изменения затрат к прошлому году и к бюджету, а также анализируем динамику доли затрат в выручке. Если смотреть на 2017 год, то мы сэкономили около 8 процентов затрат к бюджету. Это отличный результат, и ОСМ в этом помог.

Какой метод бюджетирования используете?

У нас нет универсального подхода. Ранее мы пропагандировали Zero based budgeting, но в последнее время он нам кажется слишком трудозатратным. Стараемся внедрить некоторые подходы концепции Beyond budgeting, так как хотим оптимизировать трудозатраты сотрудников на бюджетирование.