Почему вы решили внедрять в компании систему бизнес- аналитики?

Возможность принимать управленческие решения на основе оцифрованных данных — это передовой инструмент повышения эффективности бизнеса. Те компании, которые принимают субъективные решения, сегодня не выживают.

Мы решили создавать продукт и развивать бренды на основе четко выверенной аналитической информации. Система бизнес-аналитики — это как раз тот инструмент, который позволяет визуализировать и систематизировать данные.

Сколько потратили времени на запуск системы?

Чуть больше года: с сентября 2017-го по октябрь 2018-го.

Три-четыре месяца ушло на то, чтобы разработать методологию, остальной период — внедрение.

Из каких основных блоков состоит система?

Мы решили отталкиваться от логики жизненного цикла гостя и выделили три основных блока.

Первый — до прихода в ресторан, второй — момент присутствия в ресторане, третий — после посещения ресторана.

Какие показатели рассчитываете в первом блоке?

В блоке «До прихода» анализируем маркетинговую воронку: рассчитываем экономическую эффективность каждого канала привлечения гостей и маркетинговых акций.

Например, рассчитываем, во сколько нам обошлось привлечь гостя через интернет, телевидение или радио.

Считаем эффективность SEO или конкретного баннера об открытии новой точки.

В нашей сети есть система доставки блюд. По этому направлению в первом блоке считаем, сколько для ресторана стоит клик, лид и заказ гостя.

Какие показатели рассчитываете в блоке «Внутри ресторана»?

Второй блок — самый обширный. В нем анализируем не только экономические показатели.

Например, наряду со средним чеком, маржинальностью блюд, выручкой, стоимостью аренды на квадратный метр и производительностью одного сотрудника ресторана анализируем, какие блюда берет гость, как долго он находится в ресторане, в какое время суток приходит.

Какие показатели рассчитываете в третьем блоке?

У нашей сети есть своя программа лояльности «Почетный гость». В ней зарегистрировано полтора миллиона пользователей.

Статистические данные из программы позволяют нам проводить когортный анализ эффективности возврата посетителей, которые стали нашими почетными гостями.

Как вы собираете исходные данные для системы бизнес- аналитики?

У нас есть три основных источника:

• складская система;
• кассовая система;
• ERP-система.

Из кассовой системы все данные о продажах сразу попадают в хранилище системы бизнес-аналитики. Данные из складской программы аккумулируются в промежуточном SQL-хранилище и только потом попадают в систему бизнес- аналитики.

Из ERP-системы мы экспортируем отчеты. Например, отчет о доходах и расходах или отчет о движении денежных средств.

Также мы пользуемся интернет-сервисами, которые помогают нам получать статистическую информацию о гостях.

Как часто обновляете данные в системе?

Ежедневно. В девять утра мы видим итоги вчерашнего дня.

Создание какого блока было самым трудоемким?

Блока «Почетный гость». Раньше мы анализировали показатели из программы лояльности укрупненно: сколько людей пришло, сколько ушло, каков объем абонентской базы.

Теперь мы проводим когортный анализ и можем анализировать, как посетители к нам возвращаются.

Планируете дорабатывать систему бизнес-аналитики?

Отдел бюджетирования и бюджетного контроля составляет отчеты для собственников. Сейчас работаем над тем, чтобы создать отчетную форму, которая бы сразу забирала данные из системы бизнес-аналитики.

Какие показатели планируете включить в отчет?

Из финансовых показателей — доходы, расходы, денежный поток по каждой из бизнес-единиц, основных направлений, по каждому бренду и по регионам.

Из нефинансовых показателей:

• число новых локаций, которые мы открыли;
• объем заказов через систему доставки;
• количество пользователей программы лояльности «Почетный гость».

По каким отраслевым или специфическим показателям вы судите об эффективности бизнеса?

По стоимости привлечения гостя и тому, сколько стоит его удержать. Первый блок помогает нам посчитать, насколько эффективно мы привлекаем гостя. Во сколько нам обходится его удержать, мы понимаем из третьего блока.

Помогает ли бизнес-аналитика удержать гостей и уменьшить затраты по этой статье?

Да, конечно. Теперь мы видим, сколько посетителей первого месяца приходят в рестораны во второй месяц, третий и т. д. После какого периода гости начинают нас реже посещать и почему. Далее ранжируем причины ухода от более частых к менее частым — и работаем с каждой из них.

Скажите, какие еще статьи расходов вам удалось сократить?

Мы уменьшили себестоимость блюд на 12 процентов год к году. Самую большую долю в себестоимости блюд наших ресторанов составляет цена продуктов и стоимость доставки.

Раньше большинство продуктов мы покупали с отсрочкой, которая обходилась нам в 40–50 процентов годовых. Мы посчитали и поняли, что можем кредитоваться дешевле. Провели раунд переговоров с поставщиками. В результате получили достаточно большие скидки и перешли на предоплату.

Также мы определили самые капиталоемкие продукты, мониторим цены по ним у основных поставщиков и подсчитываем, во сколько нам обойдется привезти их самостоятельно. Эти сведения дают нам очень сильную позицию на переговорах по уровню цены.

Затем наши технологи совместно с экономистами пересмотрели рецептуры, а также попробовали товары-заменители, которые соответствуют заявленному качеству блюд.

Например, существует несколько видов моцареллы, которые не уступают друг другу по качеству, но при этом различаются по цене.

Изменилась ли доля франчайзи?

Да, за последний год увеличилась. Для нас это положительная тенденция. Паушальный взнос и роялти от новых партнеров увеличивают EBITDA.

Как вы привлекли новых партнеров?

Во-первых, мы полностью пересмотрели бюджет открытия нового ресторана. Теперь инвестиции в один квадратный метр ниже на 21 процент.

Во-вторых, в 2017 году мы понизили паушальный взнос и для Москвы, и для партнеров в регионах России.

Ресторанный рынок - высококонкурентная среда, поэтому стоимость франшизы не должна быть выше, чем у конкурентов. Мы провели анализ цен наших основных соперников и пересмотрели свои цены в каждом регионе.

Также предложили партнерам новые форматы ресторанов. Например, «IL Патио мини». Площадь стандартного ресторана — 450 кв. м. Теперь мы предлагаем открыть ресторан площадью от 250 кв. м.

Как вам удалось уменьшить инвестиции в открытие нового ресторана?

Придерживались той же логики, что и с себестоимостью блюд. Сначала проранжировали все капитальные расходы от бόльших к меньшим. Провели минимальный сравнительный анализ с конкурентами, чтобы понять, где мы тратим лишнее. А дальше по каждой статье затрат задавали три вопроса.

Первый: можно ли от этой статьи расходов отказаться? Если да — вычеркивали ее из инвестиционного бюджета. Так убрали расходы на некоторые элементы декора.

Если нет — как сделать эту статью максимально дешевой в России? Например, провели тендеры на все строительно-монтажные работы. Все, что можно закупать централизованно, закупаем, чтобы не терять эффект масштаба.

Если не получается сократить расходы в России, можем ли мы самостоятельно привезти товар, скажем, из Китая? По такому алгоритму пересмотрели все статьи расходов.

Какие задачи стоят перед финансово-экономической службой в следующем году?

Компании меняются, вместе с ними меняются и задачи финансовой службы. С моей точки зрения, через несколько лет большинство процессов уже будет автоматизировано. Поэтому основная задача финансовой службы будет состоять в том, чтобы на основе бизнес-аналитики актуализировать фокус внимания бизнеса для принятия управленческих решений