Как пришли к идее оптимизировать расходы на расчетно-кассовое обслуживание?

Мы работаем в сфере ритейла. Если рассматривать банковские расходы как процент от выручки, то это небольшая статья затрат, но в абсолютном значении — крупная сумма.

Несколько мелких статей в совокупности способны сильно повлиять на финансовый результат. Я убеждена, что оптимизировать нужно все издержки вне зависимости от их объема. Такой подход уже сегодня помогает нам экономить ощутимые суммы, в планах — продолжить оптимизацию затрат.

Какими услугами банков пользуетесь?

Наши расходы на банковское обслуживание складываются из оплаты услуг эквайринга, инкассации, покупки размена наличных и обслуживания счетов.

Дополнительные затраты — комиссии за банковские документы, например: оригиналы платежных поручений по запросу, справки для целей мониторинга кредитных лимитов. Сейчас мы оптимизируем затраты по всем этим направлениям.

За счет чего удается экономить?

Мы самостоятельно оптимизируем процессы и одновременно добиваемся пересмотра условий сотрудничества с банками

Мы самостоятельно оптимизируем процессы и одновременно добиваемся пересмотра условий сотрудничества с банками. Эти направления работы тесно взаимосвязаны.

Многие российские компании убеждены, что тарифы банка — данность, которую нельзя изменить. На самом деле даже в строгих банковских условиях есть пространство для маневра. Например, за пять лет нам удалось снизить расходы на эквайринг почти вдвое.

Что помогло добиться выгодных условий по эквайрингу?

В первую очередь объемы нашей деятельности имеют хорошие темпы роста, и мы достигли значимых показателей. На ставку банка также влияют тарифы платежных систем и условия обслуживания оборудования. Объем перевыставленной комиссии платежной системы зависит от доли карт, по которым банк — и эмитент, и эквайер.

Платежные системы не взимают комиссию с банков, если транзакции проходят по выпущенным ими картам. Этот аргумент помогает убедить банк снизить тарифы. Поэтому для эквайринга важно выбирать крупный банк-эмитент.

Даже в строгих банковских условиях есть пространство для маневра

Вторая составляющая расходов на эквайринг — обслуживание оборудования. Здесь все зависит от навыков персонала компании. Чем лучше кассиры будут обучены работе с терминалами, тем реже банк будет ремонтировать их. Это второй ключевой фактор, который помогает снижать затраты.

Мы получаем оборудование для эквайринга от банка. Некоторым компаниям выгоднее закупать технику. Это оправданно, если налажены контакты с поставщиками и есть свои мощности для ремонта и замены оборудования.

Какую долю от выручки составляют расчеты через эквайринг?

В нашей сети безналичные расчеты сейчас составляют 66 процентов от общего объема. Наличные расчеты пока преобладают в регионах, а в Москве и Санкт-Петербурге, где присутствует наша сеть, более развиты безналичные расчеты, в том числе бесконтактные и биометрические.

Разработка новых технологий — еще одна затратная статья для банка, и это тоже надо учитывать. Мы стараемся участвовать в разработках для оптимизации затрат банка.

В целом доля безналичных расчетов сейчас велика и стремится к дальнейшему росту. Тем не менее и на облуживание наличных расчетов уходит немало денег, и над этим мы также непрерывно работаем.

Как сокращаете затраты на наличные расчеты?

Возможностей сэкономить на инкассации не меньше, чем на эквайринге. Здесь главное — понимать весь процесс и быть в курсе особенностей работы каждого банка.

Можно использовать инкассацию своего банка или посредника. Банки часто пытаются предложить своего посредника, если у них не хватает собственных мощностей. Но ограничений на самом деле нет, мы в таких случаях предлагаем собственного подрядчика.

Любая сторонняя инкассаторская организация может зачислить наличную выручку на наш счет в другом банке через корреспондентский счет. Отдельный расчетный счет для этого открывать не придется. Поэтому здесь больше возможностей работать на выгодных для себя условиях.

Осведомленность о положении дел у банка также очень важна. Например, если мы знаем, что у банка есть лишние мощности, которые простаивают, это повод предложить сотрудничество на льготных для компании условиях и дополнительно сэкономить.

Мы регулярно отслеживаем положение дел в банках-партнерах, чтобы использовать все возможности и получить все выгоды. Цены на инкассаторские услуги во многом формирует рынок, но есть нюансы: время перевозок, их кратность, объем суммы, перевозимой с одного объекта.

Корректируете график инкассации, чтобы сократить издержки?

Да, но не в ущерб ликвидности. У казначеев установлен KPI — среднедневной остаток денег на счетах и в торговых точках. Мы начали использование сервиса cash-in: на территории магазина установлены банкоматы наших банков-партнеров, в которые администратор магазина ежедневно загружает выручку. Сложность на данный момент — наличие сбоев, но проблема решается совместно с банками.

Это выгодно и компании, и банку: мы не переплачиваем за инкассацию, а банку не приходится увеличивать пробег инкассаторских автомобилей для пополнения банкоматов наличными. Это дает возможность снизить выброс газов в атмосферу — экологический аспект также немаловажен.

А для регионов банкомат в магазине — дополнительный драйвер выручки.

Много ли тратит компания на комиссию за размен наличных?

Да, в розничной торговле это весомая статья банковских расходов. Ежедневно в магазинах сети тысячи покупателей получают сдачу. Мелкие купюры и монеты — дефицит для торговых предприятий. «Спасибо, что без сдачи» — не просто вежливость со стороны продавцов. Это маркер реальной и серьезной проблемы сектора ритейла.

Дело не только в стоимости услуги размена, но и в ее доступности. Банк может просто отказать в размене денег: монет в обороте не хватает. Чеканить монеты дорого, их себестоимость превышает номинал.

Что помогает снизить расходы на размен?

Нам известен пример одной региональной сети: она использует карты лояльности, на которые зачисляет сдачу. Мы ранее уже пытались пойти по этому пути.

Тогда нас остановил отдел маркетинга. Наши коллеги опасались, что данное решение хоть и поможет компании, но не повысит лояльность покупателей.

Сейчас мы достигли такого объема комиссии за размен, что проблему уже невозможно игнорировать. Мы повторно задумались о механизме возврата средств на карту лояльности и активно работаем над тем, чтобы сделать его максимально комфортным, выгодным и интересным для покупателя. Мы также сотрудничаем с благотворительными фондами и предложим нашим покупателям зачислять сдачу на счет таких организаций.

Для нас такая программа вдвойне интересна — это возможность организовать благотворительный сбор и одновременно снизить потребность в размене.

Какой эффект планируете получить от зачисления сдачи на карты лояльности?

Наш IT-отдел сейчас активно занимается доработкой этого проекта, и мы уже можем достаточно точно спланировать расходы, а значит, и экономический эффект.

По нашим подсчетам, затраты на проект окупятся за три месяца. Расходы уменьшим до 30–50 процентов. Дополнительно снизим риск отказа банков в доставке размена.

Сотрудники могут сами оптимизировать процессы и снизить затраты на размен?

У нас есть специальные инструменты контроля оборачиваемости денежных остатков в кассе. Мы стремимся максимально оптимизировать процессы, чтобы кассиры заказывали ровно тот объем размена, который действительно необходим. Для этого анализируем разменные остатки по каждому магазину, делаем выводы и корректируем заказы.

Как находите новые способы сэкономить?

Возможности есть всегда, главное — желание непрерывно генерировать альтернативы. Даже если только вчера мы успешно завершили очередной проект, на следующий день уже думаем о новых возможностях, просчитываем сценарии и строим планы.

Рынок изменяется непрерывно, в этой сфере нельзя оставаться без движения. Мы регулярно сравниваем условия наших банков с предложениями конкурентов. Если нет возможности оптимизировать процессы внутри компании, а это, скорее всего, не так, то можно принять участие в зарплатном проекте в обмен на выгодные условия работы. Банки также относятся более лояльно, если компания расширяет кредитный портфель и использует полный комплекс их услуг.

Привлекаете кредиты?

У нас достаточно агрессивная политика кредитования, это наш осознанный подход. Мы убеждены, что развиваться на заемные средства гораздо дешевле, чем на собственные. Главное — следить за разумным соотношением долга и EBITDA. Над стоимостью кредитов мы также активно работаем, оптимизируем банковские расходы комплексно. Исторически выбираем банки, у которых фондирование дешевле по объективным причинам.

Как выстраиваете диалог с банком, чтобы привлечь финансирование?

Наши обороты позволяют договориться о выгодных условиях с крупными кредитными организациями. Сейчаc наш кредитный рейтинг — BBB по методике АКРА, и для диалога с нами открыты многие банки.

На данный момент мы лишь наполовину используем выставленные на нас лимиты кредитования.

Что помогает компании быть привлекательным для банка клиентом?

В первую очередь — репутация добросовестного заемщика. Мы кредитуемся 16 лет и всегда, даже в периоды кризисов, успешно справлялись с долговой нагрузкой.

За эти годы мы смогли доказать банкам, что умеем принимать грамотные оперативные решения в любых, даже самых критических условиях и полностью контролируем ликвидность и платежеспособность.

Как договориться о выгодных условиях по кредиту?

На мой взгляд, основной залог успеха в диалоге с банком — реально оценивать свое положение и возможности и проактивно об этом информировать. То есть, даже если вы находитесь в сложной ситуации, лучше показать, что вы осознаете это и знаете, как с этим справиться.

Мы всегда поясняем все открыто и максимально подробно, в процессе переговоров даем банку даже больше информации, чем он запрашивает. Ведь она иллюстрирует наши сильные стороны, а в слабостях позволяет увидеть возможности для улучшений — так представителям кредитной организации намного проще принять решение.

Банку нужно понимать: менеджмент точно знает, что делать при любом сценарии, а не просто показать финансовую модель. Бизнес в первую очередь делают люди.

Как успеваете параллельно контролировать столько направлений работы?

Мое правило — доверие к компетенциям специалистов. Я полагаюсь на коллег и прислушиваюсь к мнению консультантов. Это помогает быстрее принимать решения. Конечно, также постоянно расширяю собственный кругозор.

От финансового директора ждут решения любой задачи. Но часть процессов важно оценивать изнутри. Доверие к эксперту помогает повысить эффективность. Поэтому мы планируем снизу вверх. Сверху вниз — от собственников и руководства — поступают только ключевые целевые показатели.