Расскажите коротко об особенностях вашего бизнеса с точки зрения финансового учета.

Наше агентство помогает крупным компаниям сокращать расходы на командировки сотрудников и выездные мероприятия для клиентов.

У нас высокотранзакционный бизнес: мы осуществляем порядка восьми тысяч операций в день и около трех миллионов транзакций в год по продаже билетов, бронированию гостиниц, трансферов и других услуг. Чтобы достичь нужной нормы прибыли, мы должны ежедневно анализировать каждую транзакцию.

Почему решили пересмотреть систему управления финансами?

Наша старая учетная система была построена на платформе «1С: Бухгалтерия 2.0», которая уже давно морально устарела. В силу специфики нашего бизнеса мы постоянно расширяли ее за счет «самописных» модулей, чтобы соответствовать индивидуальным требованиям наших клиентов.

Это не позволяло нам проводить обновления платформы. В результате она не обновлялась семь лет, и нашим IТ-специалистам приходилось постоянно дорабатывать ее, чтобы соответствовать законодательству.

Наша система учета стала напоминать лоскутное одеяло: ее невозможно было обновлять и становилось все труднее поддерживать.

Для работы с ней огромное количество рутинных операций приходилось выполнять вручную, в том числе в Excel. Как следствие, рост объемов бизнеса приводил к прямо пропорциональному росту числа сотрудников финансовой службы. При наших текущих темпах роста до 25 процентов в год это существенно увеличивало затраты компании на ФОТ.

Таким образом, устаревшая система учета сказывалась не только на производительности труда и эффективности бизнеса, но и на качестве сервиса. Мы оказываем полный спектр туристических услуг, сопровождая тысячи сотрудников наших клиентов от начала до конца командировки. Наша первоочередная задача — максимально качественно обслужить сотрудника, но не менее важно вовремя предоставить бухгалтерии клиента требуемый пакет документов.

Какой этот пакет документов? Чем он отличается от стандартного?

Единственный стандартный документ в пакете, который мы готовим для клиента, это счет-фактура. Все остальное разрабатывается в соответствии с индивидуальными требованиями клиента к документам. Например, акт выполненных работ или счет может формироваться в разрезе департаментов, отделов, ЦФО, направлений или бизнес-единиц и т. д.

У нас больше тысячи клиентов и около 250 различных форматов документов для контрагентов. Это огромный объем работы.

Какие цели ставили и как их измеряли?

Во-первых, мы стремились повысить эффективность труда сотрудников финансового департамента. Как я уже упоминал, наши сотрудники были слишком заняты рутинными операциями, чтобы уделять достаточное внимание аналитической работе.

Роботизация стандартных операций должна была высвободить их время и избавить нас от необходимости постоянно наращивать штат.

Мы решили, что сможем считать эту цель достигнутой, если в течение полутора лет нам удастся не открыть ни одной новой позиции в финансовом департаменте при сохранении текущих темпов роста оборота.

Во-вторых, не менее важно было получить возможность прогнозировать и анализировать дебиторскую задолженность в режиме реального времени.

Как правило, наши ключевые клиенты оплачивают услуги уже после того, как мы понесли расходы по сопровождению деловой поездки. На этот срок компания кредитуется в банках, это норма для нашей отрасли.

Так как бизнес у нас низкомаржинальный, нам очень важно контролировать своевременное поступление денег от клиентов. Раньше на подготовку аналитики по задолженности уходило до трех дней.

Это нас совершенно не устраивало. Чтобы сохранить норму прибыли, мы должны анализировать дебиторку ежедневно, то есть иметь возможность автоматически выгружать из системы нужный отчет.

Решили, что будем считать цель достигнутой, если сможем выполнить KPI по размеру просроченной задолженности.

Нашей третьей целью стала оптимизация регламентной отчетности, в том числе повышение качества и оперативности ее формирования при одновременном снижении трудоемкости. Решили, что будем считать цель достигнутой, если компания не будет получать претензии и соответствующие штрафы от налоговой, банков или инвесторов.

Еще одна амбициозная цель проекта — внедрение полноценного юридически значимого электронного документооборота для обмена отчетными документами с контрагентами.

Раньше мы были вынуждены вручную заводить отчетные документы в модули ЭДО, что не позволяло выстроить полноценную систему. Мы решили, что цель будет достигнута, если сможем обмениваться документами по каналам ЭДО с любым контрагентом с учетом специфики его требований к их формату.

Нам также было необходимо обеспечить возможность оперативного обновления программного обеспечения для бухгалтерского и налогового учета при изменении законодательства.

При этом важно, чтобы после обновления учетная система работала без ошибок, а компания не несла большие финансовые и трудовые затраты.

И наконец, мы должны были создать эффективную систему централизованного планирования и контроля платежей. Раньше мы вели платежный календарь вручную: брали нужные данные из учетных систем, переносили информацию в Excel и уже в нем моделировали денежные потоки. Критерием достижения этой цели мы решили считать автоматическое формирование платежного календаря.

Каким был Ваш следующий шаг после постановки целей?

Следующим шагом стал выбор программной платформы и подрядчика проекта.

Несколько лет назад, еще до моего прихода в компанию, коллеги уже пытались обновить учетную систему. Проект оказался провальным: закупили и внедрили систему, но на практике она не «взлетела».

Компания потеряла деньги и демотивировала сотрудников, которым пришлось девять месяцев работать в старой и новой системе параллельно.

В этот раз мы решили кардинально изменить подход к автоматизации бизнес-процессов и привлекли к сотрудничеству самого разработчика программной платформы — фирму «1С».

Как выбирали программный продукт?

Изначально мы рассматривали три варианта: «1С:ERP», «1С: Управление холдингом» и свежий релиз нашей старой платформы.

Сначала мы оценили, насколько функциональные возможности этих учетных систем отвечают нашим требованиям. Мы изучили функционал модулей финансового анализа, бюджетирования, казначейства, учета операций по бухгалтерскому и налоговому учету, блоки закупок и продаж, МСФО и т. д.

Затем мы оценили, насколько сильно исполнителю проекта придется дорабатывать систему под наши требования.

По результатам интегральной оценки применимости решений «1С» мы выбрали учетную систему «1С: Управление холдингом», поскольку она оптимально подошла нам по возможностям и требовала минимальных доработок — всего один процент от типового функционала.

Выбор проходил под авторским надзором фирмы «1С».

Как выбирали исполнителя?

Мы провели двухуровневый тендер, в котором участвовало 12 компаний. Подрядчиков оценивали по пяти критериям. Они включали оценку рисков от специалистов фирмы «1С», качество проработки КП, в том числе концепцию архитектуры системы, методологию и принципы управления проектом, план-график, ТЭО и кривую окупаемости.

Мы также смотрели на квалификацию и опыт команды проекта, обязательным условием было интервью с потенциальными руководителем и архитектором проекта.

Дополнительно оценивали финансовую устойчивость компаний-подрядчиков и возможные неявные риски, анализировали расчет стоимости этапов проекта и условия оплаты.

В тендере победила компания «КРОК», с которой мы подписали контракт.

Какие еще требования выдвигали к исполнителю?

Очень важным требованием был запуск новой учетной системы в эксплуатацию не позднее 1 января, так как иначе нам пришлось бы отложить проект на целый год.

Не менее важна была максимальная степень роботизации рутинных операций, а также отчуждаемость системы, то есть возможность передать ее дальнейшее обслуживание любому партнеру фирмы «1С» .

Почему решили роботизировать рутинные процессы?

Прибыль нашей компании зависит от рентабельности каждой транзакции, поэтому нам необходим ежедневный анализ большого массива данных.

Передача рутинных операций роботам позволяет высвободить время сотрудников финансовой службы для этой сложной и творческой работы.

С какими сложностями столкнулись?

Одной из наиболее непростых оказалась задача автоматизации платежного календаря.

Дело в том, что у нас довольно разнородный денежный поток: одни клиенты платят нам раньше, чем мы оплачиваем услуги поставщиков, другие — позже. Если мы просто выгрузим платежный календарь на основе фактических данных из учетной системы, то получим прогноз денежных потоков на очень короткий временной промежуток.

Однако для принятия решений по управлению ликвидностью нам необходимо среднесрочное и долгосрочное прогнозирование. Мы должны уметь прогнозировать наши будущие продажи исходя из статистики прошлых периодов с поправкой на прирост оборотов.

Чтобы реализовать рабочую модель платежного календаря, которая учитывала бы экстраполяцию данных прошлых периодов, нам пришлось доработать казначейский модуль и внести в него элементы моделирования.

Новую систему учета мы внедрили недавно, годовую статистику по сезонности еще не наработали. Поэтому пока приходится вносить ручные корректировки в долгосрочный платежный календарь и параллельно отслеживать план-факт.

В будущем мы настроим систему так, чтобы программа учитывала все нужные факторы автоматически на основе наших статистических данных и платежный календарь был максимально реалистичным.

Как тестировали систему?

Создание и тестирование системы проходило на разработанном для нас подрядчиком уникальном облачном стенде. Он давал возможность оперативно контролировать качество кода разрабатываемой конфигурации и внешних механизмов. Специалисты подрядчика вместе с нашими бизнес-экспертами проводили функциональное, интеграционное и приемочное тестирование.

Отдельное внимание уделили нагрузочному тестированию: смоделировали объем транзакций на ближайшие три года с учетом роста объемов бизнеса и прогнали весь этот массив данных через новую учетную систему.

Тестирование системы на восстановление после сбоя проводили в выходной день. Пришли в офис, обесточили серверы, после чего наши системные администраторы восстановили все данные по инструкции, которую нам подготовили специалисты подрядчика.

Такой скрупулезный подход к тестированию позволил ввести систему в эксплуатацию строго в запланированный срок. Мои коллеги сразу начали работать в новой системе без дублирования данных, хотя изначально мы предусматривали такой «план Б».

За первые четыре месяца работы в новой учетной системе объем запросов в службу поддержки снизился в пять раз, что свидетельствовало об устойчивой стабилизации системы.

Планируете ли Вы развивать систему в будущем?

Мы хотим продолжить совершенствовать систему бюджетирования, еще не все задумки реализовали. У нас хорошо настроена детализация и аналитика доходов, а вот аналогичную работу по расходной части только предстоит сделать.

Например, мы планируем более корректно считать себестоимость транзакций, распределяя на каждую из них прямой и косвенный ФОТ, аренду и прочие расходы.

Операции по бронированию услуг у нас делают и роботы, и люди, у каждого типа транзакций своя стоимость. Когда мы до конца отработаем этот механизм, мы сможем точнее определять, где нужно увеличивать доходность, а где - снижать расходы для достижения планового уровня рентабельности.

У нас появился механизм автоматического информирования клиентов о наступлении даты платежа, а также о непоступлении платежа в срок, установленный договором. В ближайшее время мы планируем запустить такое автоинформирование и ожидаем, что эта мера повысит платежную дисциплину клиентов и улучшит показатели KPI по дебиторской задолженности.

Какие результаты принес Вам проект?

Мы уже видим рост эффективности в части затрат на персонал, так как нам удалось прекратить набор сотрудников в финансовый департамент при росте продаж. По итогам первого полугодия наш оборот вырос, а штат финансистов нет.

Также проект действительно помог разгрузить сотрудников и освободить ресурсы для аналитической работы. Вместо сотрудников финансовой службы рутинные операции теперь выполняют роботы. «1С: Управление холдингом»: загружают в систему транзакции и проверяют их корректность, формируют проводки в бухгалтерском учете, создают пакеты документов для клиентов по 250 алгоритмам, производят зачеты авансов по клиентам, анализируют дебиторскую и кредиторскую задолженность, разносят банковские выписки и согласовывают заявки на оплату.

Также благодаря нашей новой учетной системе мы чаще анализируем дебиторскую задолженность, что позволяет нам своевременно выявлять просрочку и принимать меры к погашению задолженности.

Мы сдали отчетность за I квартал без каких-либо проблем.

Количество клиентов, которые теперь работают с нами по системе электронного документооборота, увеличилось с начала года в три раза.

За полгода работы новая учетная система доказала не только свою стабильность, но и беспроблемную отчуждаемость. Мы успешно передали ее поддержку новому партнеру фирмы «1С», которого выбрали по итогам отдельного тендера.

Теперь для развития и обслуживания системы мы можем выбрать подрядчика, который предложит лучшие условия.

Эти результаты, безусловно, позволяют утверждать, что наш проект удался.