Какой проект 2018 года считаете наиболее успешным?

Сделку по продаже части компании на «мертвом» рынке. Акции компании выкупили новые собственники, и это открыло для бизнеса интересные перспективы.

Часть акционерного капитала компании принадлежит инвестиционным фондам, у которых есть горизонт выхода из компании -обычно несколько лет. Мы уже проводили аналогичную сделку в 2014 году, но в 2018-м эта задача оказалась гораздо сложнее. В 2014 году мы сразу получили несколько предложений от инвесторов, в 2018-м пришлось выходить на рынок дважды, чтобы найти покупателей.

Инвесторов на рынке стало меньше, это подтверждает и статистика сделок по слияниям и поглощениям. Но мы доказали, что качественный актив можно продать даже в период спада на рынке, в итоге сделка закончилась в ноябре прошлого года.

Из каких этапов состояла сделка?

Прежде всего — презентация актива, в ней мы описываем рынок, на котором присутствуем, рассказываем о клиентах, продукте, конкурентах, команде, возможностях и стратегии компании. В финансовой модели мы прогнозируем, где окажемся по показателям через пять-семь лет, подкрепляя цифры исторической динамикой.

На втором этапе начинается поиск покупателей, которые на основе инвестиционного меморандума делают необязывающие предложения. По сути, они фиксируют, что актив им интересен, и объявляют «коридор цен».

Финальная цена будет зависеть от результатов третьего этапа — обширного due diligence, когда потенциальный покупатель проверяет, насколько он верит в наш рост. Четвертый этап — обязывающие предложения с выбором лучшей цены, затем оформление сделки.

В каком из этапов сделки принимали наибольшее участие?

В due diligence. На первом и втором этапах мы привлекали в качестве партнера инвестиционный банк, его специалисты принимали участие в подготовке меморандума и поиске покупателей. Но этап due diligence полностью взяли на себя.

Сложность в том, что сразу несколько потенциальных покупателей актива пытаются узнать больше о компании, проверить практически все транзакции, которые проходили за последние четыре-пять лет. Это самый сложный для внутренней команды этап, в несколько раз более трудозатратный, чем ежегодный аудит по МСФО. Во-первых, проверка затрагивает сразу несколько лет, а во-вторых, она более детальная и глубокая.

Как устанавливается стартовая цена актива?

Мы со своей стороны всегда даем обратную связь по цене, вычисляем приемлемую стоимость актива с помощью DCF-модели по нашей методологии. Акционеры могут прислушиваться к этим цифрам или нет, но мы в любом случае всегда озвучиваем оценку, которую считаем справедливой.

Эту же цену мы закладываем как базовую, когда готовим инвестиционный меморандум. По сути, дальнейший due diligence лишь призван подтвердить, что наша оценка справедлива и нет никаких дополнительных рисков.

Чем компании выгодна регулярная смена состава акционеров?

Один из плюсов регулярных сделок — возможность провести своеобразный check up состояния и реальной стоимости компании. При анализе мы руководствуемся ценой сделки как объективной стоимостью актива, закладываем ее при создании финансовых моделей.

Но главное преимущество в том, что новые инвесторы становятся стратегическими партнерами. Они стимулируют темп роста выручки, увеличивают капитализацию или позволяют достичь эффекта синергии при помощи других своих активов.

В частности, сделка в 2018 году — пример отличной синергии. У одного из наших акционеров — фонда прямых инвестиций — среди прочих активов в портфеле находился медиабренд. В результате нам удалось получить эксклюзивные права на международный бренд UFC Gym — это сеть с оригинальным для России форматом, которая в ближайшие годы вырастет до 600 клубов в других странах. Теперь мы будем развивать новое направление благодаря приходу инвестора, это еще один отдельный сегмент бизнеса.

Раньше мы располагали средствами для развития, но сталкивались со сложностями, не могли найти достаточного количества качественных проектов для инвестиций.

Почему компании было сложно найти подходящие активы для M&A-сделок?

Наши собственники оставляют в компании большую часть прибыли на развитие, поэтому с финансированием новых проектов проблем никогда не было.

Еще в 2011 году мы утвердили стратегию и выделили две цели: ежегодно открывать несколько новых клубов сети и параллельно покупать существующие клубы, чтобы ускорить темпы развития. Сегодня мы открываем в среднем три клуба в год, это даже больше, чем мы ожидали. Но вот вторую цель выполнить оказалось сложно.

Как только мы сделали в 2011 году заявление о том, что открыты для покупки других клубов с мультипликатором 4–5 к EBITDA, нам поступило очень много предложений.

За это время мы досконально изучили 70 процентов рынка в Москве и около трети наших конкурентов в регионах. Но почти каждая такая сделка не выходила на финальный этап, потому что мы не могли прийти с продавцами к компромиссу по поводу цены.

Что мешало договориться о приемлемой цене с конкурентами?

Фитнес-рынок в России довольно фрагментированный, очень много мелких игроков, которые владеют отдельными фитнес-клубами. Благодаря небольшому обороту такие компании имеют возможность использовать льготные режимы налогообложения.

Продавец демонстрировал нам свою финансовую модель с весьма привлекательными финансовыми результатами. Но эти результаты учитывали доступный ему низкий уровень налоговой нагрузки. Если встроить этот актив в нашу модель и пересчитать показатели под нашу налоговую нагрузку, то они упадут как минимум вдвое. Даже экономия на затратах за счет эффекта масштаба не спасала ситуацию. В итоге мы готовы были предложить за бизнес вдвое меньше, чем ожидал продавец.

То есть мы фактически не могли инвестировать все наши деньги, и несколько лет у нас было много средств на счетах, которые мы не вкладывали в развитие, а размещали на депозитах с невысокой доходностью.

Какую норму IRR устанавливаете для проектов?

Средневзвешенная стоимость нашего капитала — около 20 процентов. На инвестиционный комитет мы выносим проекты с IRR около 25 процентов, чтобы иметь запас по рискам конкретного проекта. Что интересно, мы проанализировали проекты за последние шесть лет, у них очень большой разброс IRR — от 12 процентов у самого малоуспешного до 200 у самого успешного. Но средний показатель составил именно 25 процентов.

Как поступаете, если стратегически важный проект обещает низкий уровень IRR?

Мы стараемся максимально оцифровать стратегическую выгоду, не оставлять ее просто на словах. Понятие «стратегически важно» должно измеряться в деньгах.

Если мы открываем проект с низким IRR с какими-то долгосрочными перспективами, мы моделируем эти перспективы в финансовой модели как минимум на 10 лет вперед, просчитывая, что принесет компании это стратегическое решение. Каждый кейс превращается в цепочку кейсов, которые в целом должны иметь доходность не ниже установленной нами нормы.

Проводите план-факт анализ по отдельным проектам? Какие отклонения считаете нормой?

Да, все проекты анализируем в отдельности. Основываясь на статистике наших действующих 40 клубов, мы научились предсказывать расходы с точностью 95 процентов. Сейчас в наших моделях не встретишь отклонений по расходам свыше 5 процентов, причем это касается и новых проектов, по которым еще нет исторических данных.

С выручкой сложнее. Бывает, отклоняемся и в полтора раза. Но мы постоянно улучшаем качество планирования. Например, провели маркетинговое исследование, выяснили, что более 80 процентов наших клиентов добираются до клуба не дольше 15 минут. Это дает нам понимание по емкости, теперь по каждой нашей точке мы знаем, сколько людей живет и работает в 15 минутах от клуба.

Еще один показатель, который помогает строить точный прогноз, — коэффициент проникновения. Мы исследуем, сколько из тех людей, которые находятся в «зоне доступа» клуба, в принципе готовы ходить на фитнес. И зная наших конкурентов, мы точнее можем предсказать, кто придет к нам.

Экономические кризисы сказываются на выручке?

Да, причем мы заметили интересную закономерность. В начале кризисного периода мы наблюдаем всплеск продаж. Так происходило в 2008 и 2014 годах. Люди теряют работу и идут на фитнес. Но через год мы наблюдаем отток клиентов.

Как часто контролируете цены и скидки?

У нас есть комитет ценообразования, в который вхожу я, представители финансов, маркетинга и продаж. Мы меняем цены раз в две недели, ценообразование централизованно. Есть стоимость базового продукта, и в прайс-листе мы устанавливаем, сколько должны стоить другие продукты в долях к цене базового. Так легче управлять ценами.

Увеличиваете маркетинговые расходы?

Около 10 лет мы задавали расходы на маркетинг как процент от выручки. В 2016 году, когда ощутили влияние кризиса, в моменте подняли расходы на маркетинг в полтора раза.

Мы почувствовали приток трафика и поняли, что также важна и воронка продаж, потому что каждый процентный пункт ее роста приносит нам 10 процентов к выручке. Еще одна наша задача сейчас — повысить долю продления среди клиентов.

Что помогает удерживать клиентов?

Два года назад мы внедрили для этой цели Big Data. Мы разработали алгоритм, который учитывает массу параметров. Наша текущая клиентская база — свыше ста тысяч, а с учетом исторических данных и клиентов наших франчайзи — порядка миллиона. Каждый совершает сотни транзакций, поэтому мы обладаем действительно «большими данными».

У системы есть два модуля, первый — предиктивный, он предсказывает вероятность того, что клиент продолжит пользоваться нашими услугами. Система анализирует его поведение, находит взаимосвязи с поведением других клиентов, которые продолжили пользоваться нашими услугами или покинули клуб, и делает прогноз.

Первые результаты мы подвели через полтора года после внедрения, и они оказались фантастическими. Алгоритм предсказывает, вернется ли к нам клиент и продлит ли контракт, с точностью 80 процентов.

Второй модуль системы должен давать нам «рецепт», чтобы исправить ситуацию. Но пока он требует доработки, вероятно, нам нужно внести в модель больше факторов. В любом случае доход, который мы получили благодаря Big Data, уже полностью окупил вложения в автоматизацию.

Какие еще проекты автоматизации реализовали в компании?

Мы автоматизировали часть финансовых функций, почти все технические операции. В результате расходы на оплату труда в финансовой службе по сравнению с тем, что было пять лет назад, снизились примерно на 40 процентов.

Сейчас мы переориентируем сотрудников финансовой службы на то, чтобы они стали скорее партнерами бизнеса. Меньше ручных операций, меньше рутины, больше идей, анализа, поиска закономерностей и путей развития для компании.

Раньше много времени сотрудников уходило на подготовку управленческих отчетов в Excel, за несколько лет мы автоматизировали практически все нужные нам отчеты, а от ненужных просто избавились. Сейчас настраиваем дашборды и визуализацию аналитики.

Компания отчитывается по МСФО?

Да, для акционеров мы готовим отчеты по международным стандартам. Мы закрываем период по стандартам МСФО ежемесячно, до 13-го рабочего дня следующего месяца.

Сейчас перестраиваем автоматизацию под обновленные стандарты МСФО. Для нас это трудоемкий процесс, мы стараемся сохранить прозрачность отчетов и показать собственникам, на какие цифры мы выходим по старым и новым стандартам, объяснить причины этой разницы.

До этого мы уже прошли этап, когда перестраивали отражение выручки из-за изменений в МСФО. Наш клиент оплачивает карту на год вперед, а услуги получает в течение этого периода. По новому стандарту МСФО мы должны выделить финансовый компонент, по сути, заем, который нам дает клиент, поэтому мы расщепляли полученную сумму на проценты и непосредственную стоимость продукта.

Тогда это исказило EBITDA примерно на 20 процентов. Сегодняшние изменения по аренде с точки зрения разницы между версиями отчетов гораздо масштабнее. Аренда у нас составляет около 20 процентов от выручки, поэтому, по сути, мы удваиваем EBITDA и почти обнуляем чистую прибыль.

Сейчас это одна из задач, которая больше всего заботит финансовую службу, — автоматизировать учет по новым нормам, создать несколько версий отчетности — по стандартам 2017, 2018 и 2019 годов, наглядно показать разницу между показателями.

Уже приступили к верстке бюджета?

Да, бюджетный период у нас год, с января по декабрь. Уже в сентябре начали подготовку, чтобы к декабрю выйти на защиту.

Бюджетируем традиционно, вовлекаем все функциональные подразделения, всех, кто генерирует доходы и расходы. У нас несколько итераций, на первом этапе мы собираем бюджет каждого клуба, его утверждает управляющий и защищает перед правлением компании.

Затем каждый департамент дополнительно защищает свой бюджет. Это помогает, во-первых, повысить точность, а во-вторых, установить амбициозные цели.

С чего начиналась Ваша карьера?

Еще во время обучения в вузе я начал карьеру в IT-сфере, был системным администратором, затем программистом. Со временем понял, что IT дает слишком узкий взгляд на бизнес, а мне было интересно увидеть картину в целом. Я решил, что именно финансы позволяют участвовать во всей жизни компании.

Я поступил на финансовую программу MBA, через два года получил диплом и перешел в финансовый департамент на должность финансового аналитика.

В тот момент компания внедряла систему бюджетирования, в начале проекта я сопровождал его как IT-специалист, а завершил уже будучи финансистом. Потом было много проектов, которые дали уникальный опыт, но ради этого приходилось жить в напряженном графике.

Что помогало избежать выгорания?

Во-первых, я был полностью поглощен происходящим. Когда ты живешь внутри проекта, увлечен им, это снижает риск выгорания.

Во-вторых, я осознавал, какую пользу приношу компании и какой вклад делаю в собственное развитие как профессионала. Это помогало сохранить мотивацию.