Чего достигла компания за последние годы?

За 10 лет нам удалось выстроить самодостаточный бизнес с оборотом, приближающимся к миллиарду долларов. У нас устойчивая бизнес-модель, и мы серьезно диверсифицировали портфель брендов. Несмотря на агрессивный рост, нам удалось сохранить финансовую устойчивость. Все это время мы развивались за счет заработанной прибыли. Заемное финансирование привлекаем исключительно под оборотку. Компания сейчас в отличной форме.

Сколько брендов сегодня в портфеле Inventive Retail Group?

В портфеле компании 10 сетей. Мы работаем на четырех рынках: электротехника, игрушки, fashion и на рынке украшений. Флагманский дивизион «Электроника» — это бренды re:Store, Samsung, Sony. На данный момент re:Store — крупнейшая сеть Apple Premium Reseller в мире. Бренды re:Store, Samsung и Lego имеют уже сформированные сети — порядка 85 магазинов в каждой. Есть бренды, которые активно развиваются, у них большой потенциал роста — это Street Beat и Nike. Но пока у них нет такого покрытия, как у брендов в нашем портфеле с уже сложившейся историей.

Почему финансируете операционную деятельность за счет собственных средств?

Финансирование длинными деньгами всей операционной деятельности компании, на мой взгляд, не совсем правильное решение с точки зрения отдачи на капитал. Операционную деятельность в части текущих расходов OPEX и рабочего капитала WC мы стремимся поддерживать за счет кредиторки и займов. Инвестиции, то есть CAPEX, финансируем собственным капиталом.

Мы придерживаемся правила — развиваться с той скоростью, на которую мы заработали, и непрерывно оптимизируем оборачиваемость капитала, чтобы сократить расходы на заемное финансирование. Так, сумма уплаченных процентов в целом по группе за восемь месяцев текущего года по сравнению с прошлым годом уже снизилась в 2,5 раза. Кроме того, одно из наших достижений — стабильные выплаты дивидендов.

Как платите дивиденды?

Мы руководствуемся классическим принципом, что длинные пассивы нужны для финансирования длинных активов. В конце каждого года мы сталкиваемся с дилеммой: выплатить дивиденды или потратить деньги на открытие новых магазинов. Как правило, принимаем решения согласно принятой стратегии.

Важно, чтобы бизнес развивался и сохранял структуру баланса, которая позволяет нам иметь запас прочности на случай возможных потрясений на рынке. Поэтому размер дивидендов устанавливаем таким образом, чтобы эти выплаты не помешали дальнейшему развитию группы компаний.

Как управляете рабочим капиталом?

В основе нашей системы лежат нормативные показатели оборачиваемости, которых мы придерживаемся. Исторически в компании сложилась трехконтурная модель планирования: стратегическая модель, бюджет и модель нового магазина. Расскажу немного подробнее, как это работает. Стратегическую модель делаем раз в год на три года и уточняем ежеквартально перед началом квартальной итерации бюджетирования. Она включает P&L, BS и СF и сегментирована по сетям отдельных брендов. Для расчета показателей по бренду умножаем показатели по среднестатистическому магазину на количество магазинов сети.

Часто пересматриваете финансовые модели и нормативы?

Бюджет делаем раз в квартал с шагом в месяц, это детальный инструмент и готовится по каждому магазину и административным подразделениям компании. Модель магазина — это бизнес-план на три-пять лет, на его основе принимается решение об открытии. При этом срок окупаемости планируемого к открытию магазина мы сравниваем со сроком окупаемости среднестатистического магазина из стратегической модели.

Мы ежегодно устанавливаем нормативы по оборачиваемости отдельных активов и используем их в стратегической модели, в бюджете и модели магазина. Ежемесячно на девятый рабочий день подводим итоги, готовим план-факт и делаем анализ причин отклонения от нормативов. Это позволяет жить в единой системе координат и управлять оборачиваемостью оборотного капитала от стратегии до транзакции. Помимо нормативов, для управления оборотным капиталом мы используем CF.

На какой срок планируете движение средств и как часто обновляете план?

Cash flow для нас — скользящий план на 12 недель вперед. Актуализируем его каждую неделю. Все начинается с обновления прогноза продаж. Далее планируем закупки и платежи поставщикам. Часть платежей вендорам по фактическим данным из ERP-системы по накладным, оставшаяся часть — на основе прогноза по нормативным показателям оборачиваемости.

Затем мы закладываем в план регулярные OPEX платежи и CAPEX. Эти суммы берем из квартального бюджета и корректируем. На профильном собрании утверждаем cash flow и отправляем в казначейство на контроль. Таким образом, мы, с одной стороны, планируем деньги, а с другой — создаем лимит платежей на финансирование рабочего капитала в разрезе брендов. CF, как и нормативы, позволяет нам держать рабочий капитал под непрерывным контролем, не погружаясь в лишние детали.

Как устанавливаете нормативы оборачиваемости кредиторки?

Норматив — компромисс, который устанавливается в диалоге между ответственным менеджером и финансистами. Для финансиста важно, чтобы кредиторская задолженность как можно полнее покрывала товарные запасы, а менеджеру важно, чтобы количество закупленного товара соответствовало планируемым продажам.

Опираемся в том числе на исторические данные — у нас есть отдельный отчет, и мы ежеквартально сравниваем оборачиваемость товарных запасов по отдельным категориям с оборачиваемостью кредиторской задолженности отдельных вендоров. В идеале — кредиторка должна покрывать товарные запасы. Крайне важно проводить анализ именно в разрезе партнеров, потому что общая картина может скрыть негативные тенденции с одним из вендеров. Тогда с ним пора провести переговоры и обсудить новую отсрочку платежа.

Договариваетесь с поставщиками об отсрочке и выгодных условиях?

Условия работы с поставщиками позволяют нам частично финансироваться за счет кредиторской задолженности, так как производители также заинтересованы в развитии брендов на рынке, в том числе через поддержку нашего бизнеса. Кроме того, все наши контракты рублевые, наши поставщики готовы отгружать нам товары в рублевой зоне.

Как развивалась система управления финансами в компании?

Первое, с чего мы начали, — оптимизировали структуру нашего бэк-офиса. В 2009–2010 годах мы централизовали бухгалтерию и кадры. Эти службы переехали в Москву, а региональные юридические лица были закрыты.

С 2010 года мы начали активную работу над системой управленческого учета, Это дало нам в 2011 году единое ERP-решение, которое в части управленческого и бухгалтерского учета работает по сей день. К концу 2010 года мы получили результаты первого применения МСФО и положительное аудиторское заключение. Это позволило нам «переехать» в новую базу уже с МСФО остатками и далее вести управленческий учет согласно МСФО на регулярной основе. Затем мы внедрили зонтичное решение для подготовки МСФО-отчетности. Это было необходимо, чтобы быстрее консолидировать данные российской части бизнеса и наших зарубежных «дочек» для успешного прохождения международного аудита.

Какой этап считаете переломным?

Ключевой этап, который, на мой взгляд, дал бизнесу новые возможности для роста, — автоматизация логистических процессов: товарного учета, автозаказа, автораспределения, управления товарными матрицами и ценообразования. Это позволило сделать логистические процессы максимально прозрачными и эффективнее управлять уровнем сервиса в наших сетях. С 2013 года мы запустили проект по автоматизации трехконтурного планирования и план-факт анализа на платформе, аналогичной логистическому контуру. Но все же мы несли потери из-за того, что не всегда были проактивны, финансисты не погружались в бизнес достаточно глубоко и не управляли рисками. Это направление мы развиваем с 2015 года.

С чего начали работу по управлению рисками?

В 2015 году мы уже отладили основные инструменты операционного управления финансами и стали понемногу углубляться в бизнес. Для начала разделили все процессы, над которыми будем работать, на пять тематических блоков: управление выручкой и рентабельностью ассортимента и магазинов, рабочим капиталом, эффективностью использования ресурсов с точки зрения CAPEX и OPEX и достижениями. Для каждого блока продумали алгоритм, который берет начало в стратегической модели и заканчивается контролем на уровне транзакций. С этого момента началась история глубокого погружения в каждую область.

Перестраивали работу финансовой службы?

Во-первых, мы поделили подразделение финансового планирования и контроля на два отдела: те, кто занимается управленческим учетом и МСФО, и те, кто занимается планированием и анализом.

Во-вторых, переориентировали финансистов на работу по функциональному принципу. Раньше они отвечали за все статьи в разрезе торговых точек, а теперь — за отдельные функциональные статьи по всем магазинам отдельных брендов.

Как управляете прибылью магазинов?

Мы ежемесячно закрываем P&L или по каждому магазину и оцениваем прибыль. Затем принимаем решение о мероприятиях, которые могут повысить рентабельность. Другой вариант: закрыть торговую точку.

Сценарий, который мы выбираем, зависит от размера проблемы. Если магазин генерирует положительную операционную прибыль и она позволяет ему выйти на покрытие логистических, маркетинговых расходов мидл-офиса и административных расходов бэк-офиса — сохраняем магазин.

Если EBITDA на уровне магазина отрицательная, значит, он не только не приносит нам прибыль, но и дополнительно поглощает денежный поток, который мы могли бы направить на развитие. В данном случае принимаем решение о закрытии достаточно оперативно — за два месяца.

Как формируется прибыль брендов и компании в целом?

У нас есть уровни формирования финансового результата. Первый уровень — валовая фронт- и бэк-маржа. Второй и третий уровень — операционная прибыль магазина и бренда. В операционной прибыли магазина учитываются прямые расходы торговой точки. В операционной прибыли бренда мы уже учитываем расходы мидл-офиса, это логистические и маркетинговые расходы, которые нельзя соотнести с конкретными магазинами, мы распределяем их по брендам. Затем уже в целом по компании учитываем расходы на бэк-офис, то есть административные расходы, налоги и проценты, и выходим на чистую прибыль компании.

Целевой показатель руководителей дивизионов — операционная прибыль бренда. Сейчас у нас реализуется проект, в рамках которого мы пытаемся вовлечь их в управление в том числе административными расходами. Мы надеемся, что люди бизнеса таким образом станут в хорошем смысле оппонентами директоров дирекций бэк-офиса. Это некий аналог метода хозрасчета, когда руководители подразделений вступают в диалог с дирекциями бэк-офиса и могут конструктивно обсуждать уровень сервиса затратного подразделения и расходы, связанные с его поддержанием.

Сотрудники бэк-офиса влияют на прямые расходы магазинов?

Да, бэк-офис также контролирует расходы магазинов. Например, сотрудники HR-дирекции определяют мотивационную политику в магазинах. Поэтому это двусторонняя система контроля расходов. Получается, что у всех расходов на уровне магазинов есть свои ответственные в бэк-офисе. Это порождает непрерывный диалог между подразделениями, которые генерируют доход и потребляют ресурсы, и подразделениями, которые приобретают эти ресурсы на рынке. В этом споре и рождается истина.

Когда внедрим систему ответственности людей бизнеса за чистую прибыль, мы сможем получить вторую пару глаз, которые будут также следить за расходами бэк-офиса. Так мы рассчитываем сократить и административные расходы. На сколько — время покажет.

Бюджет доходов и расходов составляете по принципу скользящего планирования?

Да, годовой план — часть стратегической модели. После каждого квартала проводим план-факт анализ и обновляем прогноз до конца года.

Чтобы не просто выживать, а развиваться на нестабильном рынке, крайне важно предупреждать убытки, вместо того чтобы их анализировать. Поэтому мы создаем резервы под возможные потери в P&L сразу, не дожидаясь их реализации. Например, если цена товара опустится ниже себестоимости запасов. Это помогает нам сигнализировать руководителям подразделений о проблеме до того, как она возникнет, они сразу видят возможные потери, а значит, и риски для их KPI, и превентивно работают с ними.

Как работаете с инвестициями?

Для нас особенно важно принимать взвешенные инвестиционные решения. Наши основные финансовые вложения — новые магазины и бренды. В среднем магазин выходит на крейсерскую скорость за девять месяцев. По срокам окупаемости устанавливаем жесткие нормы. Раз в полгода анализируем работу всех магазинов не старше года и оцениваем, насколько они близки к плану в принятых на инвестиционном комитете моделях. Так эффективнее используем ресурсы — оперативно отказываемся от неперспективных магазинов.

Также мы изменили подход к распределению ресурсов на проекты бэк-офиса. Мы поняли, что занимаемся ими без учета приоритетов по отдаче. Проанализировали портфель проектов и выделили те, которые обещают больший ROI, и сосредоточились на них.

В чем видите роль финансового директора?

Сегодня финансовый директор — это в первую очередь человек, который помогает бизнесу управлять ресурсами, в этой роли я вижу наибольшие перспективы для развития. Важно, чтобы ее переняли и руководители отделов финансовой службы, и рядовые финансовые контролеры. Сейчас одна из моих ключевых задач — перенести эту модель работы на подчиненных.

В прямом подчинении у меня 80 человек, из них порядка 50 — профильные финансовые сотрудники, а 30 специалистов — это юристы, комплаенс, ревизионная служба, фрод-контроль, риск-менеджмент и внутренний аудит. Высвободить время и ресурсы для «улучшайзинга» нам помогают проекты автоматизации — за последние годы благодаря им мы сократили трудоемкость работы в финансовой службе процентов на 30. Кроме того, у нас есть реестр «улучшайзинга», в котором каждый сотрудник фиксирует, как повысить эффективность управления ресурсами для бизнеса в рамках своей зоны ответственности. Я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник относился к своей работе как бизнес-партнер — стремился непрерывно улучшать ее.

Какие планы на будущий год?

Продолжать углубляться в бизнес-партнерство, помогать бизнесу эффективнее управлять ресурсами. Развивать риск-ориентированную культуру и автоматизировать управление рисками. Уверен, что в этом финансы смогут сделать наибольший вклад в будущий успех компании.

Мы уже собрали банк рисков, посоветовались с коллегами по рынку и под каждый из этих рисков выстроили систему KPI. За последние два года мы хорошо научились работать с деньгами и товаром по части рисков, эта система уже помогла нам избежать возможных потерь на миллионы в сравнении с предыдущими периодами. Но еще есть точки роста для работы с задолженностью контрагентов. Нужно расширить области риск-менеджмента — централизовать управление не только операционными рисками, но и стратегическими. Это поможет вывести нашу компанию на новый уровень финансовой эффективности