Как развивалась ваша карьера в финансах?

До 2009 года я возглавлял финансовую службу компании, отвечал за контроллинг и казначейство, сейчас участвую в определении стратегии развития бизнеса. Долгосрочное управление — одно из самых интересных направлений роста для руководителя финансовой службы. Это новый уровень, на котором мне особенно помогает знание финансов. Наши основные стратегические цели оцифрованы и выражаются именно в финансовых показателях.

Сейчас я активно занимаюсь всеми аспектами развития бизнеса, которые помогают достигнуть этих целей.

К чему стремится компания?

Как и любая организация, мы стремимся к росту прибыли и рентабельности, которые зависят от объема продаж и цены. У нашей индустрии есть особенность — объем мы можем частично контролировать с помощью корректировки производственных мощностей, но на цену не влияем, ее формирует рынок. Соответственно, на финансовый результат наибольшее влияние оказывает именно она. Стратегия компании направлена на то, чтобы улучшать бизнес, несмотря на факторы, которые нам неподвластны.

Какие стратегические цели стоят сейчас перед бизнесом?

Одна из ключевых стратегических задач компании на данный момент — сосредоточить внимание на потребностях клиентов и возможностях рынка. Для этого мы стараемся диверсифицировать продуктовый портфель таким образом, чтобы получить максимальный результат на рынке.

В нашем продуктовом портфеле сегодня присутствует достаточно большая доля полуфабрикатов, и мы ставим для себя задачу расширить портфель за счет продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Как вы сокращаете издержки?

Мы модернизируем активы и внедряем новые технологии, это позволяет нам повысить добавленную стоимость и сократить издержки. Для себя мы определили, что суммарный годовой эффект как за счет сокращения издержек, так и за счет роста выручки должен составлять не менее 3 процентов от общих затрат.

Это амбициозная цель, но если говорить о практике последних лет, то мы близки к ней: в наших масштабах это эффект около 100 миллионов долларов на выручке и 200 на затратах в год.

Что помогает добиваться планового роста рентабельности?

Чтобы непрерывно улучшать финансовый результат, необходим постоянный поток идей и инноваций как на производстве, так и в административной и коммерческой работе. Такой результат можно получить только в случае высокой вовлеченности работников.

Наибольший вклад приносят, конечно, инженерные идеи, внедрение новых технологий для снижения затрат. Но и рабочие тоже приходят к нам с очень интересными предложениями. Наш рекорд — специалист из лаборатории предложил новый метод снятия проб, который принес 140 миллионов рублей экономии в год. Вообще, главный инструмент оптимизации — это люди, их идеи и практический опыт.

Как мотивируете сотрудников предлагать новое?

У нас есть два инструмента влияния на сотрудников. Первый — это достаточно классическая система KPI. В зависимости от того, как работник выполнил задачи, которые влияют на целевые показатели, и исполнил установленный план — с экономией или с перерасходом, он получает премию или, напротив, лишается ее.

Второй инструмент — так называемая «фабрика идей». Любой наш сотрудник может подать заявку и описать в ней свою идею, что и как можно улучшить на производстве. Сама подача такой заявки уже вознаграждается. Но если заявка проходит через технический комитет и ее принимают к реализации, то автор получает дополнительную компенсацию.

Для того чтобы повысить вовлеченность людей, мы внедряем Бизнес-систему «ЕВРАЗа». Это комплексная программа, которая помогает повысить эффективность каждого сотрудника.

Что входит в понятие Бизнес-системы «ЕВРАЗа»?

Наша Бизнес-система состоит из пяти элементов. Первый — это амбициозная цель, к которой мы стремимся. Мы определили такую цель для всей компании — мы должны входить в топ-5 из 10 компаний-бенчмарков нашей группы по показателю Total Shareholders Return (TSR). На сегодняшний день мы справляемся с этой задачей — сейчас «ЕВРАЗ» занимает второе место.

Второй элемент — наши принципы, то есть каким образом мы добиваемся амбициозной цели, которую установили. Мы ожидаем, что этих принципов будут придерживаться не только менеджеры, но и работники, причем важная задача менеджмента — демонстрировать пример и правильную ролевую модель. Наши принципы — безопасность на рабочем месте, результативность и ответственность, внимание к потребителю, эффективная работа в команде и уважение.

Третий элемент Бизнес-системы — это люди. Все в конечном счете зависит от человеческого фактора. Очень важно, чтобы все сотрудники были мотивированы, что включает и материальную, и нематериальную мотивацию. Работник должен понимать, за что он получает деньги, и иметь возможность заработать больше, если он делает больший вклад.

Четвертый элемент Бизнес-системы — это эффективное управление. Основа всего — эффективные руководители, которые могут создать здоровую среду для эффективной работы.

Пятый элемент нашей Бизнес-системы — постоянное совершенствование процессов. Важная деталь: пятый элемент работает, только если слаженно работают остальные четыре. Компании совершают ошибку, когда пытаются внедрять инновации и начинать сразу с пятого элемента, минуя четыре предыдущих.

Что необходимо, чтобы процесс непрерывного улучшения работал и приносил нужный эффект?

Управленческие и производственные системы должны вызреть, чтобы принять такую модель управления. Главное — не разрывать систему KPI со стратегическими интересами компании.

Основная проблема бизнеса сегодня — компании редко поддерживают мотивацию людей и не связывают стратегические цели с KPI каждого исполнителя. Люди не чувствуют себя заинтересованными в том, что они делают, соответственно, издержки растут, и об оптимизации говорить не приходится.

Во всем необходимо соблюдать принцип разумности. Например, если перевыполнение плана на каком-то участке производства абсолютно не нужно компании, то KPI сотрудников на этом участке не должны быть привязаны к объему выпущенной продукции.

С какими трудностями сталкиваетесь при развитии Бизнес-системы?

Большая сложность в том, что исторически наша индустрия тяготеет к авторитарному типу руководства. У нас уходит много сил, чтобы перестроить систему и привить коллективу новые принципы. Именно они позволяют людям не опасаться и свободно высказывать свое мнение, предлагать новые идеи, не бояться какого-то осуждения или последствий.

Из основ бережливого производства мы знаем, как важно изнутри понимать весь производственный процесс, чтобы максимально эффективно им управлять. Поэтому наша основная задача была открыть возможности для любого работника предлагать собственные идеи. Человек, который работает в цехе, знает весь производственный процесс и его особенности гораздо лучше, чем начальник, который руководит из кабинета.

Как анализируете эффективность работы подразделений?

Все наши предприятия и дивизионы самостоятельны, у каждого свой P&L. Но если спуститься ниже — на уровень цехов, то возникает сложность.

На мой взгляд, это общая проблема сегодняшнего российского производственного менеджмента — люди не готовы брать на себя ответственность за свои решения. Сегодня мы говорим: «Вот твой бюджет, вот твои задачи на год, делай что хочешь, но выжми из этого максимум», но производственный начальник приходит и просит разжевать ему его конкретные действия.

Что помогает добиваться роста выручки?

Вопросами роста выручки как раз занимается мое подразделение, мои сотрудники. Мы разрабатываем мероприятия, нацеленные на заключение долгосрочных контрактов. Улучшаем условия работы с партнерами, рассматриваем проекты по выводу на рынок новой продукции. Это те мероприятия, которые стимулируют рост выручки.

В 2017 году рынок объективно поднялся, и во многом за счет роста цен нам удалось достигнуть хороших показателей по выручке. Разумеется, мы оцениваем экономическую целесообразность всех проектов.

Какой инвестиционной политики придерживаетесь?

Один из принципов стратегического управления нашей компании — вкладываться в проекты, внутренняя норма рентабельности которых не менее 20 процентов. Здесь важно понимать эволюцию инвестиционных процессов внутри компании.

Когда компания переживала этап становления, идей, которые обещали рентабельность более 20 процентов, было более чем достаточно. В тот период рекордными считались даже не 20, а более 40 процентов внутренней нормы рентабельности. Чем больше объем инвестиций, тем обычно выше норма рентабельности.

Разумеется, есть исключения. Если мы говорим об очень крупных инвестициях в нашей индустрии, например о строительстве стана или новой доменной печи на производстве, то от них трудно ожидать доходности больше 20 процентов. Но в такой ситуации мы смотрим в первую очередь на стратегическое значение проекта. Если инвестиции оправданы с точки зрения стратегии, то мы можем пойти на данный проект.

Какие еще устанавливаете внутренние нормы, чтобы эффективно развивать бизнес?

Металлургия — циклический бизнес, у нас есть набор рисков, которые необходимо постоянно учитывать. Часто компании инициируют крупные проекты, в середине которых, на этапе спада, бизнесу уже непросто выдержать долговую нагрузку. По этой причине в мировой практике среди компаний стальной индустрии достаточно распространено банкротство, бизнес просто не успевает перегруппироваться и вовремя среагировать на изменения на рынке.

С другой стороны, мы не считаем разумным допускать, чтобы отношение чистого долга к EBITDA опустилось ниже единицы, это негативно скажется на доходности на акционерный капитал. Кстати, в этом году мы приняли новую дивидендную политику, согласно которой компания должна ежегодно выплачивать акционерам не менее 300 миллионов долларов. Это также важный элемент финансовой стратегии.

Как управляете денежными потоками в связи с выплатами дивидендов?

Привлекаете финансирование?

Наш кредитный портфель на 60 процентов состоит из еврооблигаций и на 40 процентов — из кредитов западных и российских банков. Какую-либо масштабную государственную поддержку отрасль не получает, но производство стали сейчас — одно из самых конкурентоспособных направлений.

Как бюджетируете?

У нас классическая система бюджетирования: мы корректируем планы от достигнутого за предыдущий год. Для нашей сферы бюджетирование с нуля — это слишком сложный и затратный процесс. Я не вижу от него достаточного экономического эффекта, который оправдал бы такие усилия.

На какие проекты возлагаете особенные надежды в текущем году?

На Бизнес-систему «ЕВРАЗа», именно за нее я отвечаю и в ней вижу потенциал для роста рентабельности. Наша задача — дойти до такого уровня развития, когда вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения не будет зависеть от состава и действий топ-менеджмента.

Все наши усилия направлены на непрерывное улучшение, мы стараемся донести это до наших людей простыми словами: если каждый день следить за своим участком работы, совершенствовать его, то никаких сверхусилий для достижения хорошего результата не понадобится.

Когда планируете достигнуть желаемого уровня развития Бизнес-системы?

Мы занимаемся развитием Бизнес-системы уже восемь лет. «Тойоте» понадобилось 16 только на то, чтобы убедить коллектив приступить к реализации этой идеи.

На мой взгляд, если говорить о каких-то серьезных внутренних изменениях в менталитете людей и в бизнес-процессах, то это еще не менее 10 лет активной работы. Но результат того стоит — это формат бизнеса будущего, с высокой степенью вовлеченности в него каждого сотрудника