Как устроена финансовая служба в НЛМК?

Структура максимально оптимизирована с точки зрения численности персонала. Служба небольшая по сравнению с компаниями аналогичного размера. Это отдел контроллинга, выполняющий все функции планово-экономической службы, подразделение МСФО и налогового планирования, служба IR и привлечение внешнего финансирования.

Функции казначейства и страхования мы передали на аутсорсинг в компанию, которая оказывает услуги всем дочерним и сестринским предприятиям НЛМК.

С какими трудностями столкнулась Ваша компания, когда передала казначейство на аутсорсинг?

Мы передали эту функцию только в марте текущего года, поэтому еще до конца не понимаем, с какими трудностями столкнемся.

Но уверенность вселяет тот факт, что сотрудники аутсорсинговой компании- это люди, которые в свое время выстраивали работу казначейства внутри НЛМК. Они знают наши внутренние стандарты работы, бизнес-процессы, требования к управлению рисками и ликвидностью.

Почему передали на аутсорсинг именно казначейство? По каким критериям выбирали?

Первый критерий — стандартизированность операций, не требующая персонализированного участия внутренних сотрудников. И, соответственно, легкая масштабируемость этих операций.

Второй — это «зрелость» функций. Мы поняли, что все отстроено и удовлетворенность внутренних пользователей находится на уровне, близком к 90 процентам.

И третий — стоимость. То есть аутсорсинг должен быть дешевле, чем содержание внутренней службы.

Казначейство соответствовало всем трем критериям.

Стоит также отметить, что у нас было одно из лучших казначейств в России. К нам регулярно приезжали коллеги из других компаний с референц-визитами.

Собираетесь перевести планово-экономическое подразделение на аутсорсинг?

В НЛМК функция бюджетирования максимально кастомизирована под бизнес. Она технократична и обладает высоким уровнем бизнес-экспертизы.

Сотрудники отдела контроллинга обладают отраслевыми компетенциями. В частности, знают технологические процессы, индустриальные нормы, нюансы расчета себестоимости. И самое главное, проводят факторный анализ, который позволяет понять причины происходящего.

При годовом планировании мы закладываем вариативность использования тех или иных видов сырья, вариативность маршрутов производства продукции. Это очень сложная функция, которая подразумевает творческий подход и высокий уровень экспертизы. Поэтому мы считаем, что функция пострадает, если отдать ее вовне.

Как Вы бюджетируете?

Девяносто процентов всех статей бюджетируется исходя из нулевой базы — Zero Cost Budgeting. Только ремонты сейчас планируем от достигнутого.

Составить бюджетную заявку с нуля сложно, и сотрудники за- частую продолжают планировать «как в прошлом году». Как Вы с этим боретесь?

Это действительно болезнь многих компаний, но культура финансового планирования в НЛМК такова, что доля таких подходов очень низкая.

У тех подразделений, которые планируют от достигнутого, мы просим детальные расшифровки по каждой статье. Бюджет меняется до неузнаваемости.

Так мы поступили в этом году со статьями «Ремонт» и «Логистика».

Мы ушли от привычки бюджетировать согласно своему экспертному мнению. Заставляем бюджетировать снизу вверх и раскладываем эффект статьи затрат по драйверам.

Как определяете драйверы?

Есть участки учета, где драйверы очевидны. Например, планово-предупредительные ремонты, которые проводятся согласно регламентным технологическим требованиям.

Но есть участки учета, по которым драйверы сложно идентифицировать. Например, текущие ремонты, которые не регламентируются. Сломалось — необходимо чинить. К сожалению, от этого мы не уйдем. Например, прокатный стан составлен из оборудования разных годов, из разных элементов, узлов и агрегатов. Определить, по каким правилам должна ломаться каждая из его частей, — это вызов, с которым мы сейчас столкнулись и над которым работаем совместно со службой ремонтов.

Накопленная статистика позволяет нам понять, какие превентивные меры нужно осуществить, чтобы предотвратить внеплановую остановку оборудования и упущенную выгоду. Далее добавляем эти меры в нашу технологическую политику.

Таким образом, мы стараемся реклассифицировать «мешок» ненормируемых затрат без драйверов в регламентные виды работ с четкими драйверами.

Как организована работа по определению драйверов?

История затрат хранится в модуле SAP, но его аналитика не позволяет нам классифицировать все виды затрат исходя из драйверов. Поэтому сейчас сотрудники вручную разносят затраты по драйверам.

Дальше наша задача — научить систему трансформировать ненормируемые затраты в нормируемые. В нее нужно будет внедрить те алгоритмы, по которым сейчас работают сотрудники.

Как часто вы обновляете значения драйверов?

Производственные процессы меняются нечасто. Значения всех драйверов, которые у нас есть, мы пересматриваем раз в год. По каждому драйверу (техническому или технологическому показателю эффективности) устанавливаем цель. Причем цель определяется интересным образом. Мы выявляем наилучший уровень данного показателя за всю 85-летнюю историю развития НЛМК. Если когда-то этот показатель был лучше, берем его как цель на следующий период. Если мы уже работаем лучше, чем за всю историю работы предприятия, мы берем для себя внешний показатель наших конкурентов, и он становится нашим новым драйвером. После этого мы измеряем его каждый квартал, но меняем раз в год.

Выбирая лучший показатель за 85 лет, учитываете ли Вы текущие условия производства?

Мы постоянно модернизируем наше основное оборудование, начиная от электроники и заканчивая железной частью. Понятно, что 50 или 20 лет назад технология была иной. Поэтому, когда мы берем конкретный количественный показатель, мы его корректируем с учетом технологических изменений. Сейчас мы значительно повысили производительность оборудования, поэтому и технологический уровень должен вырасти.

То есть каждый следующий год у Вас лучше, чем предыдущий?

Да, все верно. У нас стратегия на пять лет, и мы предполагаем, что каждый показатель должен достигаться равными частями — по 20 процентов в год от базового значения в момент запуска стратегии.

Часто мы достигаем планового уровня за три года. В таком случае компания пересматривает показатель, не дожидаясь окончания стратегического пятилетнего цикла.

Расскажите о стратегии 2022 года.

Это интересная история. В начале прошлого пятилетнего цикла, в 2013 году, EBITDA компании составляла порядка 1,5 млрд долларов. Целью было заработать еще миллиард. Никто особо в это не верил. В итоге компания заработала дополнительно 1,3 млрд долларов. В текущем стратегическом цикле до 2023 года мы планируем дополнительно заработать 1,25 млрд долларов по EBITDA.

Что обеспечит такой рост EBITDA?

Три направления. Первое — это повышение операционной эффективности в производственных процессах, логистике, ремонтах и энергетике. Оно принесет нам 500 млн долларов. Второе — инвестиции в развитие низкозатратного производства стали, которое даст нам дополнительные 300 млн долларов. Выпуск стали на Липецкой площадке увеличится на 1 млн тонн в год и будет на 100 процентов обеспечен собственным железорудным сырьем Стойленского ГОКа. И еще 450 млн долларов получим за счет развития портфеля продаж и присутствия на ключевых рынках. Общий целевой рост продаж продукции с высокой добавленной стоимостью составит 1,7 млн тонн за счет инвестиций в прокатный передел Группы в России, Европе и США.

Сколько планируете инвестировать в эти направления?

Первая цель практически беззатратная. Это интеллектуальные затраты.

Чтобы реализовать второе направление, мы планируем приобрести новое оборудование и внедрить новые технологии, которые позволят нарастить объемы выпуска стали и снизить удельные затраты на производство продукции. Капитальные затраты на вторую цель составляют порядка 1 млрд долларов.

Третья цель также требует капитальных затрат в размере 1 млрд долларов. Таким образом, для достижения EBITDA 1,25 млрд долларов мы тратим 2 млрд долларов.

Что такое мероприятия по операционной эффективности?

Мероприятия, которые направлены на снижение расходных коэффициентов, уменьшение времени плановых ремонтных простоев, оптимизацию продолжительности ремонтов, повышение производительности.

По каждому элементу ставится конкретная цель. По этим целям проводится бенчмаркинг, как внутренний, так и внешний. Важно отметить, что мы не инвестируем в эти инициативы. Мы оптимизируем процессы и достигаем эффекта при Zero Capex.

Цели спускаются на самый нижний уровень и требуют инициативы работников?

Да, это целая производственная система, за которую отвечает вице-президент. Она основана на идеологии постоянного улучшения эффективности бизнес-процессов.

Казалось бы, все пропагандируют эту цель, но у нас есть одно небольшое отличие — мы конвертируем ее в деньги. Мы четко можем расписать, сколько мы заработали на конкретной инициативе.

Все рационализаторские предложения, которые выдвигают сотрудники, мы делим на три типа. Первый — это идеи, которые улучшают процессы, условия труда, но не приводят к экономическому эффекту. Второй — инициатива привела к экономическому эффекту, но единовременно. И только третий тип инициатив, который мы учитываем в системе, это тот, который привел к экономическому структурному эффекту и повторяется из года в год.

Именно за такие инициативы сотрудники получают достаточно существенные премии, величина которых может быть сопоставима со стоимостью однокомнатной квартиры в Липецке. Это элемент культуры производственной системы. В прошлом стратегическом цикле было реализовано 3,5 тыс. инициатив, средний эффект от каждой из которых составил 250 тыс. долларов в год. Легкие победы уже одержаны, и в новом стратегическом цикле мы ожидаем более чем семикратного роста количества инициатив, принятых к реализации, но с меньшим эффектом от каждой.

Эффективность инициатив рассчитывает Ваша служба?

Да, подразделение контроллинга в том числе. Это очень большой объем работы. Мы придерживаемся консервативного предположения, что из 100 предложений только 10 будут иметь эффект. Мы ожидаем, что люди уже видели, как это происходит в предыдущем стратегическом цикле, и количество идей резко возрастет. Сейчас перед нами стоит задача определить, какие инструменты оценки мы будем применять.

В долгосрочной перспективе мы ожидаем получать около 50 тыс. идей в год, а оценить их все силами одной службы будет невозможно. Поэтому первичную оценку мы делегируем техническим подразделениям. Если система первичной оценки покажет, что эффект есть и он интересен, информация будет передана в нашу службу для более тщательного расчета и анализа.

За счет каких мероприятий Вы планируете достичь низкозатратного производства стали?

Первое — реконструкция двух доменных печей и двух конвертеров в 2019 и 2020 годах. Второе — мы реконструируем машину по литью заготовок, которая позволит выпускать 1,8 млн тонн инновационных слябов с улучшенной геометрией и повышенным качеством по международной шкале и обеспечит совокупный рост производства слябов на 1 млн тонн от базы 2018 года.

Мы называем это No Regret Growth - беспроигрышный рост. Это то, что мы бы делали вне зависимости от нашей стратегии. Использование недозагруженных мощностей по выплавке чугуна в совокупности с плановой реконструкцией машины по литью заготовки при параллельном увеличении производства железорудного сырья делает этот проект экономически привлекательным (возврат на инвестиции — 29%).

Еще один большой проект — это установка по утилизации попутного газа, которая позволяет нам вырабатывать собственную электроэнергию.

Попутный газ образуется в процессе производства чугуна и стали. Мы трансформируем газ в электроэнергию и сокращаем выбросы в атмосферу. Проект позволит сократить выбросы оксида углерода (СО) на 3 тыс. тонн в год, парниковых газов (СО2) на 650 тыс. тонн. Использование попутного газа сталеплавильного производства является уникальным технологическим решением для российской металлургии.

Еще один интересный проект в России — повышение качества и снижение себестоимости кокса. В производстве стали используется кокс — продукт переработки угля, очень дорогой, это один из главных компонентов нашей себестоимости. А новая технология трамбования угольной шихты позволяет нам снизить затраты и одновременно повысить качество.

Мы сможем использовать дешевые недефицитные марки углей. Этот проект первый в России и один из немногих в мире. На установку по утилизации попутного газа мы тратим 420 млн долларов, а на проект по оптимизации использования углей — 50 млн долларов.

Вам придется практически полностью перестроить производственный цикл?

Да, на этом участке, на Алтай-Коксе в Заринске, мы возводим новые технологические объекты.

Капитальные затраты финансируете за счет Cash Flow?

У нас сильный свободный денежный поток, который мы в том числе направляем на финансирование капитальных затрат.

У нас есть Программа поддержания по воспроизводству основных производственных фондов, которую мы обязательно выполняем. И есть Программа развития, по которой мы отсекаем все инвестиционные проекты с IRR менее 25 процентов.

Это очень жесткий критерий, самый высокий в России. Мы занимаемся только теми инвестициями, которые действительно приносят ощутимый эффект. Кроме инвестиций, мы направляем наш свободный денежный поток на дивиденды.

Вы используете заемное финансирование?

Да, когда нам не хватает нашего Cash Flow. На сегодня наша средневзвешенная ставка — 3,4 процента годовых в валюте. Средняя длина денег — около пяти лет.

За счет чего у Вас такой низкий процент по кредитам?

Мы используем в основном высокоэффективные оборотные линии пулов западных банков, а также несколько выпусков евробондов. Это создает микс финансирования с низкими удельными затратами на его обслуживание.

В качестве потенциальных инструментов мы видим сейчас рублевые бонды. Причем рублевые бонды с конвертацией в доллары. Это позволяет получить эффективную ставку заимствования в долларах — около 3 процентов.

Такие гибридные финансовые инструменты позволят нам еще больше снизить стоимость привлечения финансирования.

Оборотные линии, которые мы используем, стоят: евро либор + 1 процент или долларовый либр + 1,5 процента.

Таким образом, доступ к внешним кредитам и пулам иностранных банков позволяет нам привлекать живое финансирование.

Расскажите о дивидендной политике компании.

Дивидендная политика была озвучена в марте этого года в ходе Capital Markets Day — дня инвестора, который проводился в Лондоне. Ранее базой для определения дивидендов служили чистая прибыль и свободный денежный поток. При соотношении чистого долга к EBITDA меньше единицы предполагались выплаты на уровне 50 процентов от базы расчета, а если более единицы — 30 процентов.

Теперь мы сделали дивидендную политику более привлекательной для инвесторов: увеличили процент выплат (100% от свободного денежного потока, если чистый долг/EBITDA меньше единицы, и 50% от свободного денежного потока, если чистый долг/EBITDA больше единицы), а также рассчитываем Free Cash Flow с учетом нормализации инвестиций.

Обычно для получения Free Cash Flow из операционного денежного потока вычитаются инвестиции. Мы же из операционной прибыли вычитаем не все инвестиции компании, а только 700 млн долларов в год. Таким образом, если компания тратит 1 млрд долларов за определенный год, то 300 млн долларов мы обеспечим за счет заемных средств.

Почему именно 700 млн долларов?

Это сложившийся объем ежегодных инвестиций, который на протяжении нескольких лет позволял нам проводить системное воспроизводство основных фондов, а также реализовывать новые проекты. Все, что выше этого уровня, — это разовые инвестиции в крупные проекты. Да, они полезны, но мы не должны наказывать инвесторов. В этом случае мы должны занимать на рынке.

Таким образом, программы заимствования — это составляющая нашей стратегии, и дальше мы будем наращивать наш долговой портфель. Но будем использовать все более дешевые инструменты.

НЛМК придерживается консервативной финансовой политики. В чем это выражается?

Это очень четкий отбор контрагентов. Во-первых, мы размещаем ликвидные ресурсы в ограниченном количестве банков, в классических инструментах. Используем только депозиты, причем в тех валютах и банках, которые относятся к первой линии надежности. Во-вторых, мы не применяем производные высокорискованные финансовые инструменты. В частности, мы не используем хеджирование. Мы понимаем, что цены на сталь — плавающие и это структурная особенность, присущая нашему рынку. В силу обратной волатильности в одном году мы можем потерять, а в другом — выиграть.

Коллеги из других металлургических компаний тоже не хеджируют?

Да, это идеология черной металлургии. Причем не только в России, но и в мире. Колебание цены на нашу продукцию в течение года может составлять до 50–70 процентов в ту или иную сторону. Отрицательные колебания могут смениться положительными в течение года или в течение пятилетнего цикла. Исходя из этих разнонаправленных колебаний, в определенные годы мы компенсируем негативное падение в другие годы. Поэтому хеджировать нецелесообразно.

Ведь что значит хеджирование? Это значит, что мы тратим деньги на производные финансовые инструменты. А стоимость инструментов хеджирования, которые позволят застраховать такие колебания, огромна. Чем выше волатильность фактора риска, тем дороже страховка. Соответственно, прибыль компании резко уменьшается. А это уже неинтересно инвесторам.

Инвесторы, покупая акции металлургических компаний, знают эту идеологию. Они хотят рисковать. И должны самостоятельно принять решение: хеджировать свои вложения или нет. С нашей стороны это pure play — чистая игра.