Какими проектами сейчас активно занимаетесь?

Проектов много. Мы трансформируем ряд процессов как по финансовому блоку, так и по компании в целом. Прежде всего перестраиваем организацию закупок. Задача — ускорить и сделать их более простыми и прозрачными как для компании, так и для наших партнеров на рынке. Уже сегодня видим значимые положительные изменения.

Другая важная цель — повышение операционной эффективности компании, это один из ключевых элементов нашей стратегии. У нас исторически сложилась сильная команда, которая занимается развитием производственной системы «Ростелекома» (ПСР). Сейчас мы обсуждаем, как усилить и придать импульс ПСР, куда будем двигаться дальше. С этим направлением тесно связана еще одна инициатива по повышению эффективности, в рамках которой мы готовим запуск крупных оптимизационных проектов. Компания активно занималась этим в период с 2014 по 2016 год, сейчас мы планируем своеобразный restart. Также компания реализует крупные инфраструктурные проекты, они связаны с большими инвестициями и требуют новых подходов и взглядов на бизнес-модель.

Как должен измениться взгляд на бизнес-модель?

Мы видим, что активнее, чем мы предполагали в действующей стратегии, развиваются такие направления, как цифровая экономика, цифровая трансформация, в крупных компаниях и государственных ведомствах. Зачастую «Ростелеком» выступает их партнером с использованием сервисной модели.

Для обеспечения баланса по денежному потоку и долговой нагрузке мы начали развивать лизинговые инструменты, факторинг. Прорабатываем софинансирование ряда проектов с более сложным структурированием — через совместные предприятия с партнерами. Уже не секрет, что мы готовим сделку по увеличению доли в компании Tele2, что открывает большие синергетические возможности для совместного развития. В том числе по этой причине мы сейчас ведем подготовительную работу, чтобы в следующем году обновить и уточнить нашу стратегию.

Какие еще изменения в работе требуют уточнения стратегии?

Достигнутые финансовые результаты показывают, что выбранная нами стратегия компании как цифрового партнера частных клиентов, бизнеса и государства более чем перспективна.

В 2018 году, когда мы утвердили стратегию, было определено, что раз в полгода мы будем отслеживать, как идет движение к целям, проводить полноценные мониторинги и обсуждения. Масштабных корректировок с тех пор мы не вносили, но пересматривали цели по отдельным продуктовым направлениям.

В текущей стратегии установлена амбициозная цель — добиваться роста выше общеотраслевой динамики, наращивать долю присутствия на приоритетных рынках. В целом мы больше ориентировались на рынок цифровых сервисов и услуг, чем на телеком, именно они сегодня — основные драйверы роста. Пока дискуссия об обновлении стратегии находится на самой ранней стадии, но уже сейчас мы понимаем, что набралась критическая масса изменений по группе компаний в целом: какие-то направления развиваются активнее, чем мы ожидали, в каких-то направлениях мы видим больше возможностей, чем заложили в стратегию.

Например, сегмент облачных услуг и сервисов развивается активнее, чем мы предполагали, при этом есть дефицит мощностей на рынке, и это требует от нас ответа. Мы уже занимаем лидирующие позиции по количеству стоек и емкости, но хотим и дальше усиливать свои позиции. На массовом рынке обостряется конкуренция в сегменте OTT-продуктов, в первую очередь в видеосервисах и контенте. Мы понимаем, что это уже коррекция глобального тренда. Соответственно, нам нужно отразить эти изменения в стратегии.

Также я вижу необходимость дополнительно усилить акценты на внутреннем преобразовании компании, оптимизации бизнес-процессов, развитии корпоративной культуры и среды, которые должны ориентироваться на активное взаимодействие, креативность и инновации.

Привлекаете заемное финансирование?

Да, в целом компания работает по кредитной модели. У нас, в отличие от ряда компаний, нет запаса свободного кеша на депозитах. Любой проект, который мы начинаем, так или иначе требует привлечения финансирования. Конечно, внимательно контролируем оборотную сторону такой политики — ликвидность и запас прочности.

«Ростелеком» активно работает с финансовыми партнерами, в портфеле компании есть длинные займы, облигационные выпуски и краткосрочные долговые инструменты, которыми мы финансируем оборотный капитал.

Удавалось ли снизить ставку по заемному финансированию? Благодаря чему?

Да, мы сокращаем расходы на обслуживание долга — в первую очередь благодаря гибкой структуре заемного капитала в части сроков погашения. После тренда к росту стоимости заемных средств, который наблюдался с 2014 года, сейчас есть тенденция к снижению ставок. Мы стараемся держать три четверти портфеля в длинных инструментах, но с возможностью досрочного погашения либо предъявления оферты по облигациям.

Планомерно пользуемся этой возможностью: отслеживаем, когда открываются «окна» по этим инструментам, и, если рынок благоприятен, погашаем текущие обязательства и привлекаем новые средства на более выгодных условиях.

Ставки по кредитам компании привязаны к ставке рефинансирования?

Составлять отчеты и рассчитывать показатели больше не главная задача финансовой службы

На уровне кредитных соглашений, как правило, да. При этом в рамках каждого транша определяется его конкретная стоимость, которую мы выбираем из лучших предложений на рынке. Как результат, большая часть портфеля — займы с фиксированной ставкой, поэтому долговой портфель достаточно устойчив к резким колебаниям.

Расскажите подробнее о проекте пересмотра процесса закупок?

У нас достаточно высокий уровень централизации этой функции, начиная с закупок и заканчивая управлением складами и логистикой. Основная цель проекта — сокращение сроков процедур, повышение ориентированности на внутреннего клиента с учетом конечных бизнес-целей.

Важно не просто качественно сопроводить закупку, но упростить участие в ней инициаторов и успеть провести ее в сроки, соответствующие бизнес-задачам компании, не потеряв при этом экономическую эффективность. По ряду крупных поставщиков мы переходим на прямые поставки, исключая промежуточные звенья, это дает хороший экономический эффект. Также изучаем, например, путь абонентского оборудования: насколько выгоднее перейти от логистики на стороне поставщиков на собственную, когда цепочка поставки выстраивается от завода-производителя до точки продаж, что позволяет снизить стоимость процесса.

Вы занимаетесь бизнес-аналитикой с 2000 года. Как, на Ваш взгляд, меняется эта функция?

Думаю, в части запроса сильных изменений нет — бизнес по-прежнему хочет получить как можно больше данных для анализа и как можно быстрее. Но технологии, безусловно, развиваются и дают с каждым годом все больше возможностей, также возрастает доступность данных.

В мире все ускоряется, это общий тренд: изменения происходят все чаще, жизненные циклы продуктов укорачиваются. Соответственно, меняется роль финансовой службы в части аналитики данных.

Теперь большинство подразделений, имея массив данных, могут самостоятельно настроить отчеты и дашборды, получить ответы на свои вопросы и отследить важные для себя цифры в нужных разрезах.

Составлять отчеты и рассчитывать показатели больше не главная задача финансовой службы, ее функции смещаются в сторону углубленного анализа, поиска взаимозависимостей, тенденций, а значит — и верных управленческих решений.

Финансисты теперь не просто демонстрируют показатели руководству, они должны расставлять акценты: «подсвечивать» то, на что нужно обратить внимание топ-менеджменту, вычислять, какие драйверы влияют на тот или иной показатель и как им можно управлять. Важно все это делать максимально оперативно.

Составляете прогнозы и отчеты с использованием драйверов?

Да, по ряду направлений мы пытаемся выстроить драйверные модели, вычислить закономерности. Например, благодаря такому анализу мы понимаем, по каким направлениям нам нужно усилиться, чтобы выполнить цели по продажам и присутствию на рынке, сколько клиентов нужно привлечь.

С другой стороны, анализ больших данных может ответить на этот вопрос не хуже драйверов, а возможно, даже и лучше — за счет более подробной аналитики. Думаю, со временем технологии искусственного интеллекта в анализе больших данных смогут заменить драйверный анализ как минимум по ряду направлений.

Мы уже используем аналитику больших данных, например, для сегментации клиентов и выявления поведенческих моделей, применяя полученные результаты для таргетированных предложений. Пытаемся внедрить данную методику и для анализа внутренних процессов в закупках и логистике.

Что изменили в работе финансовой службы за последние несколько лет?

Я перешел в финансовый блок компании полтора года назад. За это время выделили отдельное направление по управлению затратами и смогли сделать процедуры планирования расходов более четкими и понятными для всех участников, что повысило точность и скорость подготовки планов.

Мы детализировали часть статей бюджета, систематизировали подход к их планированию и уже видим результат: наш инвестиционный комитет отмечает, что обсуждать планы развития компании стало проще и продуктивнее. Такие оценки подтверждают, что мы движемся в правильном направлении.

Кроме того, переход к более детализированному и глубокому планированию помог нам лучше сбалансировать цели и ресурсы и ускорить плановую кампанию. Раньше редко, но все же бывали ситуации, когда, основываясь на стратегии, в рамках плановой кампании мы ставили цель с высоким уровнем неопределенности, а ресурсы на ее реализацию предстояло изыскивать в режиме реального времени уже после начала нового бюджетного периода.

Теперь уже в начале сентября мы определились не только со всеми ключевыми целями на 2020 год, но и с ресурсами и инструментами, которые нам потребуются для их достижения. А в конце месяца декомпозировали все показатели до уровня филиалов и подразделений.

Дальше — больше. Сейчас мы работаем над автоматизацией распределения косвенных затрат до уровня продуктовых направлений в филиалах и скоро сможем ввести в KPI новые целевые показатели.

Как новая система распределения косвенных затрат изменит систему KPI и целеполагания компании?

Она позволит точнее оценивать эффективность продуктов. Мы на финише внедрения раздельного учета затрат по модели функционально-стоимостного анализа.

В планах на 2020 год довести распределение наших косвенных затрат до уровня отдельных продуктов и региональных филиалов. Цель — получить возможность включить в KPI бизнес-направлений и региональных филиалов показатель OIBDA в разрезе продуктов.

Мы ожидаем, что это повысит вовлеченность всех участников на пути к достижению стратегических целей компании по росту рентабельности и эффективности. Сейчас OIBDA присутствует на уровне общекорпоративных KPI. Чтобы опустить его на уровень наших продуктов и подразделений, пришлось провести большую методологическую работу, автоматизировать этот процесс.

Мы уже тестируем новую методику в ретроспективном режиме: анализируем, как в разрезе продуктов и подразделений распределяются косвенные затраты и рассчитывается OIBDA по прошлым периодам.

Новый подход заставляет нас все чаще задавать себе вопросы: нам это точно нужно? Эти расходы точно помогут нам в достижении целей?

Когда мы формировали список драйверов, то в ходе дискуссии получили много полезной информации для понимания того, какие функциональные связи есть в компании и как они участвуют в формировании результата.

В процессе работы над проектом по распределению косвенных затрат возникали сложности?

Скорее мы понимали, чего именно нам не хватает, чтобы получить нужный результат. Например, некоторые бизнес-процессы были недостаточно подробно оформлены, что ограничивало нас в количестве драйверов, которые можно использовать.

Для многих OIBDA на таком уровне декомпозиции станет абсолютно новым целевым показателем, которым им предстоит научиться управлять. Здесь есть как методологические, так и психологические аспекты: люди должны не только научиться искать способы достичь целевого показателя и нести ответственность за улучшение общего финансового результата, но и чувствовать себя при этом комфортно, понимать, что происходит и для чего эти изменения компании.

Проект тянет за собой шлейф изменений в процессах, учете, ролях различных подразделений. Мы в начале большого пути, в итоге мы должны научиться лучше понимать реальную деятельность компании во всех проявлениях и найти дополнительные рычаги повышения эффективности.

Как бюджетируете — с нуля или от достигнутого?

С нуля, в нашем случае, в силу масштаба компании, планировать проблематично. Но по ряду статей мы стремимся к такому подходу, чтобы исключить неэффективные расходы.

Устанавливать стартовые цели, особенно по новым проектам, нам помогает в первую очередь стратегия, в ней достаточно подробно прописаны показатели, ключевые мероприятия и инициативы. В рамках плановой кампании ежегодно декомпозируем их на конкретные продукты и подразделения.

Как я уже говорил, мы постоянно анализируем, что произошло с момента утверждения стратегии, где мы уже идем с опережением, а значит, нужно поставить более амбициозную цель.

Опережение стратегии — это повод не расслабиться, а поднять планку, реализовать что-то, чего мы не могли себе позволить ранее.

Как оцениваете результаты работы компании в первом полугодии 2019 года?

По итогам полугодия OIBDA выросла на 13 процентов год к году, чистая прибыль — на 40 процентов. Сейчас мы видим эффект от последовательной реализации нашей стратегии.

В 2017 году мы вернулись к тренду роста выручки. В 2018 году наступил период стабилизации маржинальности, мы обеспечиваем плавный рост OIBDA и чистой прибыли, как и предусмотрено в стратегии.

Достигнутые результаты вдохновляют нас на то, чтобы подойти к обновлению стратегии компании еще более амбициозно и комплексно.