Как устроена финансовая служба в компании?

Финансово-экономический блок состоит из пяти крупных подразделений: финансы, экономика, тарифная политика, страхование и управление активами, бухгалтерия.

Дирекция «Финансы» разделена на четыре направления. Первое - кредитное управление, которое занимается привлечением кредитов и их обслуживанием.

Второе — централизованное казначейство, которое занимается проведением всех платежей и размещением временно свободных денежных средств. Следует отметить, что эти функции в нашей группе компаний полностью централизованны, что дает большой синергетический эффект.

Третье — департамент финансового планирования и анализа, который занимается бюджетом движения денежных средств, платежным календарем и всеми видами финансовой отчетности и планирования. Здесь же сосредоточена вся финансовая аналитика и контроль ликвидности.

Четвертое — отдел финансового контроля, он представляет собой классический контроллинг: следит за правильностью проведения платежей подрядчикам в соответствии с заключенными договорами и участвует в процессе закупок.

В блок «Экономика» входят четыре департамента. Налоговый департамент, который занимается планированием и уплатой налогов, анализом налоговых последствий предлагаемых сделок. Департамент методологии и бизнес-планирования отвечает за бизнес-план и консолидированный бюджет компании.

Департамент корпоративной отчетности, который ведет всю управленческую отчетность и отчетность по МСФО, контролирует исполнение текущего утвержденного бюджета компании и непревышение расходов над утвержденными лимитами статей.

Департамент экономического анализа занимается отраслевым бенчмаркингом, расчетом экономических эффектов, ищет пути повышения производственной эффективности.

Блок «Управление активами и страхование» управляет всей недвижимостью компании, в том числе ее реализацией, и занимается всеми централизованными программами страхования от ДМС до страхования активов.

Бухгалтерия в нашей Группе компаний централизованна и имеет специализированные по видам деятельности ОЦО в крупных регионах.

Какова численность финансовой службы?

Около 400 человек в Москве и около тысячи в регионах.

Как распределяются функции между главным офисом и филиалами?

Филиалы отвечают за экономику производства и ее оптимизацию. Все остальные функции выведены в корпоративный центр.

Например, такие функции, как казначейство, налоги, отчетность и кредитование.

Компания бюджетирует от достигнутого или с нуля?

От достигнутого. Мы всегда учитываем план-прогноз текущего года: восемь месяцев факта и четыре прогнозных.

Начинаете составлять бюджет в сентябре?

Начинаем в мае. К середине лета выходим на сценарные условия - на макропараметры будущего бюджета, затем каскадируем их в филиалы.

Бюджетируете сверху вниз?

Макропараметры, в том числе сценарные условия по затратам и прогноз по ценам и объемам продукции на будущий год, спускаются сверху вниз, бюджет формируется снизу вверх, но уже в соответствии с макропоказателями.

акой этап бюджетирования самый трудозатратный?

Согласование с центрами ответственности лимитов их статей затрат.

Любой центр ответственности заинтересован в максимизации своих программ, что не всегда впрямую коррелируется с условиями макроэкономической стабильности компании в целом.

Когда собираете и утверждаете бюджет?

Сводный бюджет получаем в начале ноября. В середине декабря совет директоров его утверждает. Если на первом совете директоров не получилось утвердить бюджет, вносим его на повторное согласование в начале следующего года.

Как в такой ситуации работает финансовая служба?

Проводит платежи по утвержденным заявкам. В целом январь для энергетики очень спокойный месяц. Основные платежи в компании приходятся на вторую половину года.

Как часто корректируете бюджет?

Стараемся не корректировать вообще. Но в 2018 году корректировали бюджет по результатам достигнутых тарифно-балансовых решений, которые региональные власти утверждали вплоть до 31 декабря 2018 года.

Поэтому в январе 2019 года мы корректировали бюджет на сложившиеся тарифные решения.

Расскажите о крупных инвестиционных проектах, в которых участвует компания.

В России в сфере генерационной энергетики есть три крупные программы.

Программа ДПМ-1, нацеленная на строительство новых генерирующих мощностей. На сегодня она уже выполнена практически всеми генерирующими компаниями страны.

Программа ДПМ-ВИЭ, направленная на строительство альтернативных источников энергии, таких как ветряные и солнечные электростанции.

И программа ДПМ-2, в рамках которой планируется модернизировать имеющиеся старые мощности. Во всех этих проектах наша компания принимает самое непосредственное участие.

Помимо общероссийских программ, у нас есть внутренняя программа повышения эффективности. Она направлена на сокращение производственных затрат, повышение топливной экономичности и вывод неэффективных генерирующих мощностей.

Как оцениваете инвестиционные программы?

У нас классический подход. Оцениваем срок окупаемости и внутреннюю норму доходности.

Компания не пропускает инвестиционные мероприятия со сроком окупаемости выше пяти лет.

Проекты финансируете за счет заемных средств?

Да, у нас достаточно большой кредитный портфель.

Мы привлекаем как долгосрочные, так и краткосрочные заемные средства. Часть прибыли также направляется на инвестиции.

Компания рефинансирует кредиты?

Да, в этом плане мы уникальная компания, ежедневно работаем с кредитным портфелем и полностью ротируем его три раза в год.

Удалось понизить кредитную ставку?

Да, для нас это одна из основных причин рефинансирования.

Конъюнктура последних лет была для нас очень благоприятной — в 2019 году регулятор понижал ставку рефинансирования четыре раза.

При каждом понижении ключевой ставки ЦБ мы договаривались с банками о синхронном или опережающем понижении кредитной ставки.

Сколько времени занимают переговоры с банками-партнерами о снижении кредитной ставки?

После объявления регулятора о снижении ключевой ставки мы в течение недели подписываем первые договоры с банками по рефинансированию существующих кредитных линий.

Так, например, 25 октября 2019 года регулятор понизил ставку на 0,5 процента, а уже через четыре дня, 29 октября, нам удалось снизить ставку кредитования у одного из наших ключевых банков-партнеров на 0,6 процентных пункта.

Чтобы понизить кредитную ставку, меняете банки?

Иногда меняем. Кредитный портфель должен быть диверсифицирован по банкам. Мы стремимся держать наш кредитный портфель в пяти-шести банках.

Что позволяет компании так быстро понижать кредитную ставку?

У нас всегда есть несколько открытых и не выбранных полностью кредитных лимитов. Вот эта заранее проведенная работа позволяет в течение часа выбрать деньги, если в каком-то банке они дешевле. И, соответственно, погасить в течение часа кредит в банке, который не снизил ставку.

Вы открываете кредитные лимиты с гибкой кредитной ставкой?

Все кредитные договоры открыты без согласованной ставки. Ставки мы котируем в момент непосредственной выборки денежных средств одновременно во всех банках-партнерах.

Что, помимо изменения ключевой ставки, будет для Вас индикатором того, что пора рефинансировать кредитный портфель?

Дюрация портфеля. Мы стремимся максимально удлинять дюрацию портфеля, чтобы снизить риски компании.

При этом очень важно соблюдать баланс между сроками кредитов и их стоимостью. Устаревание кредита по сроку — это тоже очень важный триггер.

Как только кредит становится коротким, мы сразу же ищем пути пролонгировать его в том же банке или берем более выгодный и длинный кредит в новом.

Какая дюрация портфеля для Вас идеальна?

Три-пять лет. Но к этому идеалу мы пока не пришли.

Компания берет кредиты под залог недвижимости?

В компании нет ни одного залогового кредита. Залоги снижают нашу мобильность по управлению имущественным комплексом станций.

Назовите пять главных достижений своей команды за последние годы.

Первое и главное достижение — это выстраивание системы финансово-экономического планирования.

Второе — у нас высококачественная управленческая отчетность. Она ежемесячная и содержит самую разнообразную аналитику: от количества внеплановых ремонтов до изменения кредитной ставки.

Третье — жесткая система финансового контроля, хотя это всегда вызывает некое недовольство центров развития, но мы ей гордимся. В компании практически невозможно провести платеж ранее договорного срока и сверх утвержденных бизнес-планом лимитов статей затрат.

Четвертое — централизованное казначейство. Мы огромная группа со множеством юридических лиц, и тем не менее все платежи проводятся через главный офис. Ну и отдельно хотелось бы отметить постоянно повышающееся доверие к нам со стороны банков и подрядчиков.

Пятое — мы стали одной из первых компаний в стране, которая разместила свободные денежные средства через биржу. Это позволило нам заработать порядка 800 миллионов рублей. Мы давно отказались от депозитов, процентов на остаток. Все временно свободные деньги продаем банкам на бирже.

Почему выбрали именно этот инструмент?

Во-первых, он в среднем позволяет заработать на 2 процента больше, чем депозит. Во-вторых, это очень удобный гибкий инструмент, который позволяет в течение 10 минут разместить внезапно появившиеся на счете деньги.

Назовите ключевой навык финансового директора производственной компании.

Финансовый директор должен быть неким противовесом центрам развития и обеспечивать баланс между потребностями в инвестировании и соблюдением макропараметров, которые обеспечивают выживание и развитие компании.

Я бы посоветовал, выбирая профессиональную литературу, отдавать предпочтение отечественным изданиям. Большая часть зарубежной литературы очень идеалистична и не учитывает российские реалии.