Какие цели компания ставит на 2019 год?

В первую очередь это все, что касается P&L, — увеличение уровня продаж и прибыли компании, управление выручкой и ценообразование. Второй блок целей — сокращение затрат, которое как минимум компенсирует внешнее негативное воздействие на бизнес. Как и на большинство компаний, на нас влияет динамика курсов валют и рост стоимости сырья.

Третий блок целей компании связан с цифровизацией. Сам этот процесс, конечно, не является самодостаточной целью, но выступает как основной инструмент, который помогает выполнить целый ряд наших стратегических задач. Например, мы работаем над цифровизацией функций бэк-офиса. За последние два года нам удалось ввести электронный документооборот для первичных документов, роботизировать некоторые процессы в центре поддержки клиентов и бухгалтерии, обеспечить факторный анализ выручки.

Какие цели ставили, когда внедряли электронный документооборот, и какой результат получили?

Изначально мы стремились к тому, чтобы бухгалтерия оперативно получала правильно оформленные документы. Во многом это продиктовано и тем, что государство сейчас также повышает уровень цифровизации: компании чаще получают запросы, и подготовка документов занимает все больше времени. После того как ввели электронный документооборот, затраты времени на сбор документов сократились в десятки раз.

Новая система позволяет избежать рисков отсутствия первичных документов. При работе с бумажными носителями у компании в наличии есть в лучшем случае 90 процентов нужной первички. Электронный документооборот позволяет не только оперативно отвечать на запросы инспекции, но и эффективнее взыскивать дебиторскую задолженность.

Электронный документооборот помог сократить затраты?

Да, когда мы начали внедрять систему, оказалось, что, помимо удобства, это еще и большая экономия складских расходов. Мы сократили почтовые расходы на досылку дубликатов и корректировочных документов. Раньше сотрудники склада печатали много документов, сейчас в этом нет необходимости. Мы сэкономили и материальные, и человеческие ресурсы. Сейчас мы активно внедряем электронный документооборот для контрактов.

Как электронный документооборот изменит работу с контрактами?

Новая система снимет нагрузку с коммерсантов и позволит высвободить время для их основных задач. Кроме этого, она снизит риск ошибок и ускорит процесс согласования. Без цифровизации коммерсанты в бумажном виде вручную передают документы на согласование и вносят все правки. Это занимает время и создает авралы, особенно в период ежегодной пролонгации контрактов с дистрибьюторами.

Электронная система исключает риск потери документов или задержки оригиналов при передаче. Больше половины текущей базы наших партнеров уже работают с электронным документооборотом, поэтому технические возможности для этого есть. Основная задача — чтобы партнеры согласились изменить процесс и привыкли к новому порядку обмена данными.

В каких еще направлениях работы финансовой службы Вы используете цифровизацию?

Цифровизация также используется в части кредитного контроля. Эта функция у нас централизована давно на уровне России и СНГ, однако постоянно чувствовалась нехватка информации, отсутствие полноты картины. Например, чтобы посмотреть уровень застрахованной задолженности по всем подразделениям, надо было собирать информацию в нескольких десятках файлов и делать ручные вычисления. Ситуацию усложняла наша структура: компания представлена несколькими юридическими лицами, множеством филиалов в разных странах СНГ. То есть речь идет не об улучшении в операционном управлении, а скорее об уровне принятия общих решений, понимания ситуации в целом и консолидации данных.

Сколько времени ушло на цифровизацию? Столкнулись с какими-то сложностями, когда автоматизировали кредитный контроль?

Весь процесс занял немного времени — около четырех месяцев. С точки зрения внедрения проблемы были в основном технического характера и требовали проектного лидера, который бы не только хорошо владел основами кредитного менеджмента, знал глобальные и локальные политики и внутренние практики, но также обладал бы базовыми техническими навыками. Процесс уже был хорошо налажен по отдельным компаниям группы — требовалось собрать все воедино и консолидировать. Кроме того, некоторое время потребовалось на переосмысление своих функций сотрудниками.

Какой эффект получили от автоматизации кредитного контроля?

Во-первых, в реальном времени смогли отслеживать основные параметры по клиенту, группе клиентов или в целом по организации. Во-вторых, появилась возможность увидеть статистику по платежной дисциплине партнера. Решение помогло также эффективнее управлять рисками. В режиме онлайн инструмент позволяет увидеть статус риска по выбранной зоне, будь это вся зона СНГ или конкретное подразделение. Мы оцениваем общий уровень просроченной задолженности, сколько из нее застраховано, с какого времени она является просроченной. У нас есть всегда актуальная база скоринга и действующих кредитных лимитов для всех клиентов и партнеров, мы также отслеживаем уровень застрахованного покрытия в любых разрезах: клиент, подразделение, юридическое лицо, страна и т. д. На мой взгляд, это решение особенно эффективно для компаний со сложной холдинговой структурой.

Внедряли новую систему своими силами или привлекали специалистов?

Мы распределили все связанные с цифровизацией функции между сотрудниками, в том числе между специалистами финансовой службы. От нас требовалась четкая и понятная методология процесса, чтобы то, что приходилось делать руками, формировалось автоматически.

Как цифровизация кредитного контроля отразилась на работе с клиентами?

Инструмент позволил нам автоматизировать взаимодействие с партнерами. Каждодневная работа предполагает тесное взаимодействие с технико-коммерческими инженерами и клиентами. Теперь у нас есть возможность автоматизировать и настроить напоминания всем участникам, вовлеченным в процесс. Также действует система отслеживания и нотификации специалистов кредитного контроля. Партнер может зайти в систему и увидеть свой статус и кредитный лимит так же, как видим его мы. Сразу после старта проекта пересмотрели часть кредитных лимитов: автоматизация позволила увидеть те нюансы, которые были от нас скрыты.

Какие еще направления цифровизации планируете развивать?

Сейчас мы рассматриваем возможность роботизации части процессов. Например, анализируем процесс обработки претензий по браку продукции. При стандартном подходе этот процесс достаточно трудоемкий, требует большого количества бумаг. Сперва партнеры сообщают нам о браке, затем технические специалисты дают заключение, которое направляется в головной офис и перепроверяется. Мы хотим, чтобы все эти запросы обрабатывал робот и генерировал все необходимые документы в автоматическом режиме. Планируем ускорить процесс обработки документов на 40 процентов и снизить количество ошибок ручного ввода. Это важно, поскольку уровень удовлетворенности клиента зависит от скорости нашей реакции.

Как принимаете решения о цифровизации?

Это всегда видение не одного человека, а группы людей, все решения принимаются коллегиально со всеми вовлеченными в процесс специалистами. Если мы хотим цифровизировать какой-то коммерческий процесс, безусловно, принимать решение будет группа сотрудников, среди которых будут финансисты, коммерсанты, технические специалисты. Но зарождаться идея должна в первую очередь у исполнителей, потому что они лучше других специалистов знают, как работают процессы и как их можно улучшить. Например, предложение роботизировать обработку заявок о браке продукции поступило именно от специалистов, которые работают с претензиями.

Как мотивируете сотрудников выступать с инициативами?

Чтобы поддерживать вдохновение, ежемесячно мы проводим собрания для всех сотрудников, которые находятся в моем подчинении. На эти встречи часто приглашаем людей из разных сфер — например, недавно сотрудники банковского сектора рассказывали о блокчейн-технологиях и автоматизации аккредитивов.

Даже если спикер напрямую не связан с финансами, но воодушевлен и горит какой-то идеей, мы постараемся его пригласить. Разумеется, мы понимаем, что не все инновации, которые обсуждаем на таких встречах, мы сможем применить на практике. Но для меня главное, чтобы такие собрания запустили процесс осмысления своей работы, зародили какую-то новую идею. Потому что цифровизация — это не конкретный проект, не автоматизация отдельного процесса. Это образ мыслей.

В части продаж Schneider Electric реализует проекты двух типов — «Энергосервис» и «Энергоперфоманс». Расскажите, чем они отличаются.

Две эти схемы работы появились как результат поиска оптимального решения для клиента, инструмент позиционирования на рынке. В случае «Энергоперфоманса» кредитование по проекту клиент берет на себя, а в случае «Энергосервиса» средства привлекает подрядная организация, через которую мы реализуем проект. Доход в любом случае поступает к нам в тот момент, когда наши партнеры уже получают обещанный уровень экономии электроэнергии. Российский рынок пока что с трудом воспринимает эту идею, поэтому каждый раз, когда ты входишь в такой контракт, он превращается, по сути, в «ручную» сделку. Однозначного формата нет — все будет зависеть от того, как экономить и в каком финансовом состоянии партнер, который приобретает эти услуги по контракту, каковы его цели.

Каких правил придерживаетесь для экономии затрат?

Для сокращения издержек особенно важно, чтобы у каждой статьи бюджета был хозяин процесса. В начале года для нас принципиально важно, чтобы все статьи бюджета были распределены между ответственными лицами. Предварительно составляем бюджет и намечаем планы экономии в IV квартале предыдущего года, в ноябре—декабре. Уточняем уже после начала года — в январе—феврале.

Как определяете при верстке бюджета, на чем и сколько предстоит сэкономить?

Наша финансовая служба включает в себя несколько финансовых бизнес-партнеров, которые закрывают отдельные участки бизнеса. Kонцептуально наш P&L должен объединиться в общий, который отразит план работы бизнеса в целом.

Бизнес-партнер каждой бизнес-единицы еще в начале IV квартала уходящего года понимает цели в пределах его зоны ответственности, в первую очередь — уровень рентабельности и прибыли. Понимая, какую выручку принесет его подразделение, финансовый бизнес-партнер самостоятельно вычисляет, какую экономию затрат необходимо получить, чтобы выйти на плановые показатели.

А дальше это уже, можно сказать, искусство: каждый хозяин процесса самостоятельно определяет, на чем и сколько именно он будет экономить. Если компании требуется небольшая экономия, мы можем распределить ее равномерно — допустим, сократить по 1 проценту по каждой статье, а если необходимо уменьшить затраты на внушительную сумму, чтобы выйти на план, мы смотрим вглубь бизнес-процессов.

Как организована финансовая служба в компании?

На данный момент Schneider Electric активно развивается во всех странах СНГ, мы достаточно хорошо растем на этих рынках и планируем закрепить этот рост.

Финансовая служба сопровождает все функции компании, поэтому структура достаточно сложная. У нас есть функции, которые работают на все регионы, — например, кредитный контроль. Это подразделение централизовано. Но также есть много функций, которые присутствуют непосредственно в регионах, — например, наши финансовые бизнес-партнеры, региональные руководители финансовых служб.

Бюджеты собираем по функциональному признаку: например, у нас есть отдельный бюджет по направлению бизнеса Retail, который консолидируется из множества региональных бюджетов.

Часть проектов цифровизации мы организуем совместно с европейскими коллегами, часть — отдельно от них, все зависит от целей и функций оптимизации. Например, функции кредитного контроля были унифицированы и одновременно внедрялись и в региональных представительствах, и в центральном офисе во всей финансовой системе Schneider Electric.

Как, на Ваш взгляд, финансовая служба может помочь компании увеличить выручку?

В первую очередь за счет ценообразования и анализа последствий изменения цены. В нашей компании отдел продаж анализирует точки роста, обозначает возможности для развития на отдельных рынках. А дальше мы устраиваем брейншторм, в котором финансисты участвуют наравне с другими специалистами.

На мой взгляд, перед финансистом, как и перед любым другим членом команды, может и даже должна стоять цель повысить выручку и прибыль компании. Но в большинстве случаев эти цели превращаются в задачи, которые не будут пересекаться с финансовыми результатами или конкретными показателями напрямую. Это то, на что финансовая служба может непосредственно влиять и что может способствовать росту бизнеса, — например, провести анализ точек роста или спрогнозировать эффективность маркетинговых акций, автоматизировать процессы, сократить затраты и увеличить доходы компании и т. д. То есть финансисты в работе над эффективностью участвуют значительно, но косвенно.

Как формируете систему KPI для подчиненных? Каким показателям уделяете особое внимание?

Главное условие успешности KPI: система бонусов должна подразумевать какое-то усилие, а не награждать за «просто хорошую работу». Сотрудники должны получать премию за выдающиеся результаты, а не за нормы, установленные должностными инструкциями.

Сейчас мы особое внимание уделяем точности планирования, поэтому один из блоков smart-целей финансовой службы связан с автоматизацией процесса бюджетирования и отслеживания фактических показателей. Это один из KPI финансовых бизнес-партнеров — внедрить и донести до всех хозяев процесса новый порядок планирования и получения фактических данных. Другая цель — получить возможность оценивать экономическую эффективность отдельных промоакций. Такие цели очень хорошо показывают, насколько компания зрелая.

Постановку целей я всегда начинаю с разговора с подчиненным, с вопроса «Какие цели Вы бы сами себе поставили?». Для меня важно, чтобы люди стремились к развитию бизнеса и к собственной профессиональной эффективности