Актион :: Финансы
< Назад

Финансовые вложения в цифровизацию окупятся менее чем через семь лет

Владимир Мясников 43 место в отрасли по итогам 2019 года 931 балл

Компания: ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "РОССЕТИ МОСКОВСКИЙ РЕГИОН"(ПАО "РОССЕТИ МОСКОВСКИЙ РЕГИОН")

Отрасль: Обеспечение электрической энергией, газом и паром

Регион: Москва

По мнению аналитиков, МОЭСК является одним из лидеров сетевого комплекса по операционным и финансовым результатам. Как вы оцениваете текущее состояние компании?

Действительно, по итогам девяти месяцев 2019 года мы показали хорошую динамику по всем показателям: выручке, операционной и чистой прибыли. К прошлому году рост финансового результата составил более 15 процентов. Наши финансовые возможности позволяют достигать сразу нескольких стратегических целей: погашать кредитный портфель и обеспечивать хорошую доходность для акционеров. Так, по итогам девяти месяцев мы впервые в истории выплачиваем промежуточные дивиденды. Так что можно сказать, мы удовлетворены. С этим согласны и наши акционеры и инвесторы. С начала 2019 года стоимость акций выросла почти в два раза — после определенного периода негативного отношения в нас снова поверили. И мы будем делать все, чтобы это доверие оправдать.

В среднесрочной перспективе данная динамика сохранится? Каковы Ваши планы?

Текущие условия, сложившаяся реальность, в которой работает компания, когда традиционные виды сетевого бизнеса уже не обеспечивают рост рентабельности, требуют реакции. Для нас наиболее естественной реакцией является трансформация компании и переход от просто сетевой организации к компании энергоснабжения, развитие высокотехнологичных нетарифных услуг.

Мы определили для себя ключевые стратегические цели, объединив их в три блока, которые наиболее точно позиционируют наше новое качество: новые услуги в рамках компании энергоснабжения, цифровизация, повышение эффективности и инвестиционной привлекательности. Реализация стратегических целей позволит значительно увеличить финансовые показатели компании к 2024 году: выручку — на 25 процентов, при этом объем реализации нетарифных услуг — в восемь раз, чистую прибыль — в три раза. Инвесторам и общественности мы уже представили эти планы в начале сентября.

На какой стадии в данный момент находится программа цифровой трансформации?

В конце 2018 года совет директоров группы компаний «Россети» утвердил концепцию цифровой трансформации. Мы уже представили нашу программу цифровой трансформации группе компаний на согласование, а также получили подтверждение инвестиционной программы в Минэнерго. Программа состоит из ряда проектов, которые можно условно разделить на три группы.

Проекты первой группы направлены на совершенствование процесса взаимодействия с клиентами. Вторая посвящена автоматизации и цифровизации производственной деятельности. Третья — самая капиталоемкая — группа проектов Smart Grid, это развитие цифровых сетей и подстанций, интеллектуальных систем учета. Все проекты экономически эффективны, средний срок окупаемости — семь лет, NPV проектов — около 2 млрд рублей, общий объем финансирования — 12 млрд рублей до 2023 года.

Расскажите подробнее о самых значимых для компании проектах в рамках цифровой трансформации.

В части взаимодействия с клиентами мы заложили в программу два важных проекта. Первый — «Диалоговое окно», или «Диалоговый офис», это своеобразная замена call-центра, которая позволит быстро обрабатывать все запросы от клиентов, отвечать в oнлайн-режиме на все интересующие их вопросы. Второй важный проект — «Мобильное приложение» — откроет дистанционный доступ к услугам и сервисам компании, в том числе позволит максимально быстро и удобно осуществить технологическое присоединение к электросетям.

Одни из важных проектов, которые направлены на цифровизацию «Россети Московский регион», — создание цифровых районов электрических сетей и проект «Автоматизированная система управления мобильными бригадами» — «Цифровой электромонтер». В рамках реализации данного проекта 1400 бригад будут оснащены специальными планшетами, которые позволят автоматизировать основные производственные процессы: получение заявок, оформление нарядов-допусков, создание электронных журналов дефектов и т. д. Это позволит нам снизить аварийность и сократить время устранения технологических нарушений, повысить производительность труда персонала.

Какое участие Ваше подразделение и Вы лично приняли в подготовке программы цифровой трансформации?

В основном, конечно, моя команда и я были вовлечены в оценку проектов и их технико-экономическое обоснование. Мы должны доказать Минэнерго состоятельность и обоснованность этих проектов с экономической точки зрения, и моя задача как первого заместителя по финансово-экономической деятельности в первую очередь оцифровать те результаты, которые мы планируем получить в рамках трансформации.

Планируете привлекать финансирование для реализации программы цифровой трансформации?

Нет, все будем финансировать за счет наших тарифных источников и собственных средств. Денежный поток, который сейчас генерирует компания, позволяет.

Компания планирует обновлять стратегию в связи с программой цифровой трансформации?

Сейчас нашей материнской компанией Россети подготовлен проект новой стратегии группы, идет процесс согласования в Минэнерго. Также Правительство ведет работу над обновленной стратегией развития электросетевого комплекса. Мы, как дочерняя компания Россети, должны идти в фарватере этих двух документов. У нас есть определенные наработки, безусловно, цифровизация занимает важное место в нашем новом позиционировании, но чтобы озвучивать конкретику, нам нужно «сверить часы».

В чем особенность финансово-экономической деятельности в сфере электросетей?

У нас регулируемый вид деятельности, в этом есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, стабильный объем выручки и прибыли. Кроме того, компания более чем устойчива и мало восприимчива к рискам, это подтверждают оценки международных кредитных агентств.

С другой стороны — у нас ограниченный набор инструментов для роста финансового результата. Это либо внутренняя оптимизация, либо наращивание объема услуг энергоснабжения.

Программа цифровой трансформации как раз и создает нам базу для развития в этих двух направлениях. Поэтому я не являюсь классическим CFO, как его представляют на нашем рынке. Когда вы находитесь в такой жесткой регуляторной среде, может показаться, что сложно найти мотивацию для повышения эффективности. Однако это не так. Россети совместно с госорганами постоянно работают над созданием и развитием стимулов для сетевых компаний для роста эффективности. Так, например, ФАС поддерживает недавнюю инициативу по сохранению в компаниях электросетевого комплекса экономии за счет повышения эффективности. И даже вне зависимости от результатов таких решений мы всегда занимали и занимаем проактивную позицию в данной области.

Например, сейчас реализуем крупный проект, который связан с совершенствованием системы управления, возлагаем на него большие надежды. Наняли международных консультантов, которые диагностируют процессы и выявляют способы повысить эффективность и производительность труда. Наша цель — добиться повышения на 30 процентов до 2023 года.

Какие еще цели по повышению эффективности ставит перед собой компания?

Концепция цифровой трансформации служит для нас сейчас своеобразной стратегией. Вне концепции есть основные стратегические направления, которые мы отдельно недавно утвердили на совете директоров. Основной принцип — компания трансформируется из электросетевой в компанию по предоставлению услуг электроснабжения. Мы планируем оказывать широкий спектр услуг электроснабжения, при этом ориентируемся на амбициозный план по наращиванию выручки в этом секторе. Если сейчас у нас 2 млрд рублей выручки по услугам электроснабжения, то в 2023 году мы планируем получить уже 18 млрд рублей.

Ежегодно в формате сценарных условий мы формируем задачи по оптимизации затрат по всем направлениям деятельности. Это составная часть сценарных условий бизнес-плана. Фиксируем достижение и ставим амбициозную цель. Например, потери при передаче электроэнергии в 2012 году у нас были 9,6 процента, сейчас — 8,1, а в 2023 году мы должны достичь уровня потерь в 6,47 процента. Это очень амбициозный план, можно сказать, заявка на лучший показатель по стране. Также снизили удельные расходы на условную единицу на 20 процентов, а реальные — почти на 70 процентов. Активно работаем с оборотным капиталом. Так, по оборачиваемости дебиторской задолженности показатель за пять лет уменьшился с 50 дней до 30, а по оборачиваемости запасов — более чем на 50 процентов.

Есть ли другие проекты, которые в большей степени затронули финансовую службу?

В 2017 году мы приняли IT-стратегию компании, она предполагала создание комплексной ERP-системы под ключ и состояла из 15 отдельных проектов на платформе SAP. На данный момент 10 проектов из 15 уже реализованы. В 2020 году мы планируем реализовать все проекты и получить на выходе полноценную комплексную систему, в которую будут заложены все нужные нам функции. Сейчас в реализации IT-стратегии занято около 10 процентов сотрудников финансовой службы.

Какие проекты в рамках IT-стратегии курируете лично?

Я выступаю функциональным заказчиком по трем важным для меня проектам: полная автоматизация бюджетирования и отчетности по МСФО, а также подготовка к потенциальному запуску в компании системы налогового мониторинга. Функционал отчетности по МСФО у нас уже существовал, но требовал доработки. Мы получили рекомендации от наших аудиторов и учли их в техзадании. В I квартале 2020 года мы ожидаем увидеть эту доработку в действии.

Третий проект — налоговый мониторинг, мы рассматриваем возможность его реализации в ближайшие несколько лет. Здесь потребуется серьезная подготовка с точки зрения IT и методологии. Сейчас оцениваем объем необходимых работ и возможный график внедрения.

Какой эффект может быть получен от внедрения налогового мониторинга?

В рамках налогового мониторинга налоговые органы получают доступ к базе данных в режиме онлайн, взаимодействие автоматизируется. Это позволяет при прочих равных отменить выездные и камеральные налоговые проверки. В результате сокращаются затраты времени на подготовку ответов на запросы, учет становится более прозрачным и спорные моменты сводятся практически к нулю, исключается перевод разбирательств в судебную плоскость. Налоговый мониторинг — это, с одной стороны, репутация, публичное признание компании как надежного и ответственного налогоплательщика, переход в «элитный клуб», так сказать. Хотя, если читать по букве закона, при использовании механизма существуют важные особенности: так, например, в определенных случаях режим налогового мониторинга не исключает камеральных и выездных проверок даже после передачи налоговым органам всей информации об операциях компании. В этом-то и загвоздка.

Какие проекты в рамках IT-стратегии считаете самыми успешными на данный момент?

На данный момент самый проработанный с технической точки зрения проект — блок по расчету заработной платы. Очень долго настраивали его, выявляли неточности, корректировали, но сейчас могу с уверенностью сказать — он практически безупречен.

С точки зрения масштаба изменений и повышения удобства работы, на мой взгляд, самый значимый проект — создание автоматизированной системы мониторинга и контроля исполнения инвестиционной программы. Наш инвестиционный бюджет — около 35 млрд рублей в год, у нас пятилетний горизонт планирования и более 18 тыс. титулов — элементов инвестиционной программы. Это огромное количество информации, которое требует максимально прозрачного учета и возможности автоматизированного контроля.

Сейчас, чтобы получить отчет по инвестпроекту, нужна минимум неделя. После ввода системы в работу можно будет отследить все данные по любой инвестиционной инициативе в режиме реального времени. Такое разнообразие элементов инвестиционной программы — специфика электросетевого комплекса.

Сейчас проект находится в тестовом режиме и систему наполняют информацией — в нее вносят данные о тысячах подрядчиков и условиях десятков тысяч договоров.

Финансовая служба принимала участие в разработке макетов отчетов по проектам, которые будут формироваться автоматически.

Казначейские операции также автоматизируете?

Мы реализовали систему Speed collect, это наша персональная задумка, вне IT-стратегии. У нас как у лидера по технологическому присоединению и услугам электроснабжения тысячи договоров и сотни тысяч транзакций, и для того, чтобы разнести выписки, требовались колоссальные трудозатраты сотрудников отдела казначейства.

Несколько крупных банков предлагали нам свои продукты системы Speed collect, но в итоге мы остановились на Газпромбанке. Партнеры предложили бутиковый продукт, который нас полностью устраивал, кроме того, в нем реализован ряд дополнительных функций, которые мы добавили уже в процессе, — например, по валютному контролю. Проект признан более чем успешным, мы оптимизировали трудоемкость казначейских операций примерно на 15 процентов.

Вы более 10 лет занимаетесь автоматизацией бизнес-процессов, до МОЭСК — в Росатоме и Норникеле. Какие основные тренды автоматизации сегодня, на Ваш взгляд, важно учитывать?

Основной принцип — технико-экономический результат любой автоматизации должен быть оцифрован, а IT-специалисты должны четко понимать цель, конкретный эффект, которого вы пытаетесь добиться, а не только методологию и техзадание. Такие специалисты встречаются нечасто. Я против автоматизации ради автоматизации, у нее должен быть экономический смысл. Например, у всех наших проектов в рамках IT-стратегии есть четкий горизонт окупаемости — не более пяти лет.

Если говорить о трендах, то это, безусловно, искусственный интеллект, предективная аналитика, интернет вещей и все возможности по развитию бизнеса, которые нам предоставляет анализ «больших данных».

Планируете внедрить в компании систему искусственного интеллекта?

Да, это одна из самых амбициозных целей. Общий тренд в том, что искусственный интеллект должен помогать в первую очередь принимать решения. Поэтому мы планируем в ближайшее время разработать помощника для принятия управленческих решений на основе технологии Big Data.

Как только все проекты IT-стратегии заработают на полную мощность, мы приступим к первому этапу — внедрим дополнительную подсистему, которая будет собирать все необходимые для принятия каждым топ-менеджером решений данные на одну панель планшета в режиме реального времени. У каждого появится интерактивный отчет, в котором будут собраны показатели, необходимые конкретному руководителю.

Второй этап — создание искусственного интеллекта, который будет давать подсказки и помогать принимать верные управленческие решения на основе огромного массива данных и статистического анализа. Будут разработаны блоки для управленцев всех подразделений и служб. Звучит фантастически, но наши IT-партнеры подтвердили — технологию реально внедрить уже к 2022 году.

Журнал «Финансовый директор», Февраль 2020

Похожие статьи

Лица рейтинга

«Снизили расходы на финансирование в 2,5 раза»

Мы придерживаемся правила — развиваться с той скоростью, на которую мы заработали, и непрерывно оптимизируем оборачиваемость капитала, чтобы сократить расходы на заемное финансирование.

Лица рейтинга

«Бизнес-система «ЕВРАЗа» состоит из пяти элементов»

Наш рекорд — специалист из лаборатории предложил новый метод снятия проб, который принес 140 миллионов рублей экономии в год. Вообще, главный инструмент оптимизации — это люди, их идеи и практический опыт.

Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы добавить данные о финансовом директоре!

Рейтинг финансового директора специальный проект Актион Финансы. После регистрации вы сможете оформить пробный доступ к журналу «Финансовый директор», Системе «Финансовый директор», Сервису «Финансовый директор: Контрагенты» и Высшей школе финансового директора. А также пользоваться сайтом fd.ru и остальными проектами

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неизвестная почта или логин
Неизвестная почта или логин
Введите пароль
или