В 2018 году структура группы «Лаборатория Касперского» сильно изменилась. Как появилась идея реструктурировать бизнес?

«Лаборатория Касперского» — одна из немногих российских компаний, которая ведет бизнес более чем через 35 юридических лиц по всему миру. Поэтому, когда мы говорим о том, что изменяем корпоративную структуру, мы прежде всего имеем в виду компании, которые находятся за пределами России.

Мы стремились минимизировать риски, связанные с ухудшением геополитической ситуации. Было принято решение пересмотреть структуру компании и перестроить финансовые потоки, чтобы уберечь бизнес от потерь. Мы не преследовали цель снизить налоговую нагрузку, но в то же время на территории России у нас были очень интересные проекты, которые помогли нам уменьшить эффективную налоговую ставку.

На сколько процентов снизили эффективную налоговую ставку и как компании это удалось?

Компания получила статус якорного резидента технопарка, на территории которого действуют льготные условия для налогоплательщиков. В Москве есть несколько зданий, которые имеют статус технопарка, наш центральный офис — одно из них. Льгота позволяет использовать выгодную ставку налога на прибыль организации.

Мы уплачиваем налог в региональный бюджет по сниженной на 4,5 процента ставке. Важный момент: получить льготу могут только компании, которые осуществляют профильную деятельность. «Лаборатория Касперского» занимается высокотехнологичным бизнесом, поэтому полностью отвечает всем условиям.

Когда принимали решение реструктурировать бизнес, оцифровывали риски?

Геополитическая ситуация могла оказать негативное влияние в первую очередь на международный бизнес компании. «Лаборатория Касперского» около 80 процентов доходов получает вне территории Российской Федерации, а Европа — наш крупнейший регион, который приносит примерно 40 процентов дохода.

Поэтому, оценивая все возможности и последствия реорганизации, мы в первую очередь опирались на то, что нам нужно минимизировать именно эти риски. На цифры мы, разумеется, смотрели, но они отошли на второй план. Это было прежде всего стратегическое решение.

Какие еще условия работы компании требуют усиленного внимания к управлению рисками?

Изменения в международном налоговом законодательстве, связанные с усилением фискального контроля различных государств, в основном европейских. Например, законопроект BEPS.

Фискальные органы внимательно следят за перемещением прибыли между странами. В 2016 и 2017 годах высокотехнологичные отрасли уже ощутили высокую турбулентность. Так, громкие судебные дела Google и Microsoft дали другим игрокам IT-рынка сигнал о росте налоговых рисков. Компании, которые, используя различные налоговые режимы, могли оптимизировать свою налоговую нагрузку, вынуждены сейчас внимательнее относиться к финансовым потокам, чтобы избежать двусмысленности в своих операциях.

Как изменилась роль компаний группы после реструктуризации?

Иностранные офисы стали дистрибьюторами программного обеспечения. Раньше они выполняли роль представительств — занимались маркетингом и осуществляли поддержку продаж.

С 2019 года, после реструктуризации операционных потоков, офисы в других странах стали полноправными продавцами на территориях, где представлена «Лаборатория Касперского».

Какие налоговые риски, на Ваш взгляд, сейчас требуют особого внимания российских компаний?

Бизнес «Лаборатории Касперского» специфичен, и, возможно, нас тревожат не совсем те проблемы, которые волнуют другие компании. Думаю, на данный момент острая ситуация связана с внесением изменений в Налоговый кодекс в части 51-й статьи, которая препятствует ведению бизнеса через посредников. Это требует от налогоплательщиков полной прозрачности взаимоотношений с контрагентом.

Судя по текущей судебной практике, сейчас в России налоговые органы также обращают внимание на внутригрупповые операции. Для нас это не специфично, так как у «Лаборатории Касперского» в России одно юридическое лицо, но для коллег из холдингов это один из ключевых рисков.

Также пока не совсем ясен вопрос о трансфертном ценообразовании как для сделок внутри страны, так и для международных операций. Например, недавно появился новый термин — «корпоративная вуаль» в рамках судебного дела, в котором налоговые органы оспорили внутригрупповые операции, подводя под них совершенно другое основание, чем было заявлено изначально в учете налогоплательщика. Еще один риск связан с работой с государственными предприятиями и гособоронзаказом, где также много серых зон в законодательстве и очень мало судебной практики.

Как компании отстоять трансфертные цены?

Мы пользуемся услугами компаний, которые предоставляют анализ сопоставимых цен для подобного рода сделок, чтобы доказать, что услуга является рыночной с точки зрения цены.

Так мы минимизируем риски, и в результате пока в практике «Лаборатории Касперского» не возникало вопросов, связанных с трансфертными ценами.

В 2018 году вы также занимались проектом автоматизации. Как пришли к этой идее и в чем была основная цель?

Это была сквозная программа автоматизации учета, которая затрагивала все регионы. Основная задача — повысить прозрачность и управляемость бизнеса по всему миру. Два года назад каждый региональный офис имел свою систему, в которой вел локальный учет. Потом они перекладывали данные в корпоративный шаблон в Excel и направляли нам, в головную компанию.

Мы автоматизировали этот процесс на базе единой платформы, чтобы в любой момент времени видеть актуальные показатели.

Менеджмент тоже использует эту платформу для операционных задач?

Нет, работу по цифровизации задач менеджмента начали еще три года назад, когда автоматизировали процесс закупок. Затем эта инициатива повлекла за собой проект автоматизации бюджетного контроля расходов. Уже на этапе заявки на закупку мы присваиваем расходу бюджетный код и оцениваем, насколько мы «в бюджете». Вся программная поддержка финансового учета и бизнес-процессов — это не отдельная платформа или программа, а комплекс систем, которые поддерживают возможность обмена данными между собой.

Как происходит процесс одобрения закупки и проверки на соответствие бюджету?

Первая часть алгоритма — ответ на вопрос «Отвечает ли сумма этих расходов тем нормам, которые мы заложили в плане?». Мы бюджетируем очень подробно, вплоть до отдельных контрактов и проектов с поставщиками. Система моментальной проверки на соответствие бюджету развернута на облачной платформе, данные в нее импортируются с другой платформы, на которой мы создаем планы компании. Пока по статье расходов есть бюджет, заявка проходит по одному контуру авторизации. Как только бюджет исчерпан и по этой статье мы выходим за пределы, включается другой алгоритм согласования.

Далее расход проходит следующие уровни авторизации. Для каждой статьи бюджета есть свои ответственные лица, которые одобряют операцию. Затем формируется счет на оплату и информация поступает в бухгалтерскую систему.

Когда внедряли систему согласования закупок, это, конечно, вызвало своеобразную революцию среди менеджмента компании. Но это был необходимый, очень важный шаг вперед. Это помогло нам вычислить, какие расходы в компании часто не запланированы.

Часто проводите план-факт анализ? Этот процесс также автоматизирован?

Технически облачная платформа для согласования закупок позволяет нам составить прогноз план-факта затрат еще до того, как операции будут отражены в учете, — на этапе заказа. Полноценный план-факт анализ сейчас проводим ежемесячно на базе платформы для бюджетирования, подгружаем в нее фактические данные из бухгалтерской системы. До моего прихода в компанию план-факт анализ проводили раз в квартал, после закрытия налогового периода.

Как система бюджетного контроля повлияла на результаты и работу компании?

Прежде всего это позволило существенно повысить точность планирования и избежать излишних расходов. Сейчас мы почти всегда экономим в среднем 1 процент бюджета по всем статьям. Мы составляем гибкие прогнозы на основании отчетности за три, шесть и девять месяцев — это позволяет нам увидеть возможные сложности заранее. После геополитических событий 2017 и 2018 годов у нас было определенное падение на ряде рынков, но благодаря гибкой системе планирования мы смогли предсказать это и принять меры, чтобы минимизировать потери.

Поняв, что рискуем недополучить выручку, мы вышли к руководителям подразделений с просьбой найти возможности сократить затраты. Они ответственно подошли к задаче и изыскали резервы экономии. Это помогло нам добиться минимального отклонения рентабельности при сокращении дохода.

Помогали отделам в поиске возможностей экономии?

Да, и здесь особенна важна парадигма взаимодействия в компании финансов и бизнеса, которой мы придерживаемся. В 2018 году мы сделали критический рывок и создали функцию, которую называем «бизнес-партнеры». Это люди из финансов, которые тесно взаимодействуют с бизнесом, проводят анализ и подсказывают направления оптимизации. Каждый взаимодействует в роли партнера с одним из блоков бизнеса — коммерческой функцией, разработками, IT и поддерживающими функциями.

Уже можете оценить эффект от системы бизнес-партнерства?

В последнем цикле бюджетирования система бизнес-партнерства уже показала свою реальную пользу, когда на уровне финансов мы смогли экспертно сказать о том, что те или иные статьи затрат возможно оптимизировать, и это принесло результат. Но решение лежит на стороне бизнеса, мы только подсказываем и направляем наших коллег. Это один из ключевых принципов: мы партнеры, а не запретительный орган. В нашей компании люди любят то, что делают, и заботятся о завтрашнем дне — как своем, так и компании. Поэтому нам достаточно быстро удавалось находить компромисс.

Мы не любим экономить на тех расходах, которые могут принести компании дополнительный доход. Как минимум стараемся затрагивать только те статьи затрат, сокращение которых не окажет влияния на развитие компании.

Кто становится финансовым бизнес-партнером?

Это финансисты среднего звена, которые очень хорошо понимают функциональную специфику работы компании и подразделения. Основное требование: человек должен полностью понимать бизнес-процесс, но смотреть на него с позиции финансиста. Здесь важна также коммуникативная составляющая: бизнес-партнер взаимодействует с главами всех подразделений, и его задача — не «пережать», сохранить лояльность, но соблюсти интересы финансовой службы и всей компании.

Какова структура затрат в компании?

50 процентов наших затрат — это оплата труда специалистов. У нас есть огромный департамент, занятый разработкой продуктов, — Research and Development, наш самый большой актив. Здесь есть серьезная специфика: нам очень важно понимать, на какой проект компании относить те или иные расходы.

В наших планах на 2019 год усилить эту аналитику, чтобы отслеживать, сколько расходов приходится на каждый из продуктов в линейке компании, и вычислять их реальную рентабельность. Такой своеобразный Activity-based costing, но именно в разрезе продуктов.

Будете автоматизировать распределение затрат по продуктам?

В данный момент будем стремиться справиться с помощью тех инструментов, которые у нас уже есть. На тех платформах, которые мы используем для учета, есть функция аллокации затрат.

Но есть и сложности: аллокация требует множества ключей, аналитик и структур, которые нет смысла переносить в учетную систему. Обычно такие расчеты делаются во внешних файлах.

Как бюджетируете — с нуля или от факта?

Стараемся бюджетировать с нуля ради высокой точности планирования. Мы максимально детализируем прогноз работы, у каждого департамента есть свой бюджетный код и еще набор дополнительных кодов для каждого мероприятия. Когда анализируем бюджет, сравниваем год к году или период к аналогичному периоду. Главное, за чем следим, — чтобы расходы не росли быстрее, чем растет доходная часть.

Сотрудничаете с отделом маркетинга по вопросам динамики выручки?

В нашей компании этим занимается отдельный департамент, он анализирует продажи. Подразделение не относится к финансам, но мы с ним находимся в постоянном взаимодействии. Коллеги оперативно, каждые шесть часов, обновляют данные о полученных доходах группы компаний по всему миру.

Сложная продуктовая линейка требует очень внимательного подхода. Так, наибольшую долю дохода на данный момент мы получаем от нашего флагманского сегмента B2C. Это, по сути, продажа активационных кодов, и отчет о продажах состоит из тысяч транзакций в минуту. Эти данные помогают нам совместно с маркетологами анализировать динамику выручки и корректировать маркетинговые стратегии.

Как помогаете коллегам и подчиненным принимать изменения внутри компании — например, новый порядок согласования закупок или другие проекты автоматизации?

В финансовой службе не возникало проблем. Мне повезло: у меня молодой, прогрессивный и даже жадный до инноваций коллектив. Все проекты, которые призваны сделать работу лучше, вызывают у моей команды энтузиазм, а не протест. А вот в операционной части недопонимание с бизнесом иногда возникает, но решение находится быстро.

Как руководитель, я считаю: нужно дать сотрудникам понять, что компания их ценит, готова в них вкладывать и создавать комфортные условия. Лояльность сотрудников нашей компании выше рынка. Поэтому все с пониманием относятся к требованиям прогресса.

Как, на Ваш взгляд, изменилась роль финансового директора за последние годы?

За последние 20 лет у финансистов произошел существенный сдвиг вектора работы — с учетной функции контроллера транзакций на уровень партнера по бизнесу. Я стала финансовым директором в 2000 году и могу судить по себе: сейчас меня больше интересуют стратегические задачи и корпоративное управление рисками и инвестициями. Я стараюсь постоянно развиваться. Например, в этом году наша компания предоставила мне возможность войти в пятерку первых специалистов в России, которые стали обладателями сертификатов программы Business Continuity Management (BCM). Это своего рода «высший пилотаж» в управлении рисками.

После того как Вы закончили курс по управлению рисками, захотели что-то изменить в подходе компании?

Да, мы пересмотрели ряд процессов, например поменяли алгоритмы делегирования, вынесли архив за пределы организации, создали набор «горячих» телефонов. Это довольно простые вещи, но в комплексе они дают уверенность в том, что в случае непредвиденной ситуации бизнес может быть поднят в другом месте за несколько часов.

Финансовая функция в принципе склонна к пониженному риск-аппетиту, но мы тоже использовали несколько приемов риск-менеджмента. Например, взяли за правило резервное копирование данных, создали несколько подписей и уровней ответственных, которые могут взаимодействовать с банком.

На самом деле в бизнесе очень мало критичных процессов. Без бюджета и без отчета компании могут жить, но без выплаты заработной платы — нет. Поэтому мы собрали наиболее критичные процессы и сделали все, чтобы защитить себя от форс-мажора: например, организовали доступ к серверу, на котором хранятся данные о расчете зарплаты сотрудников, из любой точки мира.

Многие молодые специалисты считают, что современному финансисту бухгалтерия не нужна. Что Вы об этом думаете?

Это заблуждение, довольно опасное для профессионального роста. Без понимания того, почему в отчете компании та или иная цифра попала в ту или иную статью, финансист превратится из аналитика и управленца в человека, который просто констатирует результат. Любая транзакция имеет ответную часть в балансе, и эта связь — основа для грамотных управленческих решений.

Я для себя вывела некую теорию развития требований к финансовой функции компании. Есть компании, которые ориентируются только на отчет о доходах и расходах. В нем все документально прозрачно, и особого понимания двойного принципа ведения учета не требуется. Скорее всего, опасное заблуждение о том, что бухгалтерский учет не нужен финансисту, формируется именно на этом уровне управленческого учета. Но если подняться на ступень выше, на уровень анализа и управления структурой баланса, пробел в знаниях бухгалтерии будет губителен.

К необходимости мыслить балансовыми категориями бизнес приходит, когда начинает глобально задумываться о рабочем капитале и отдаче от него. Третья стадия эволюции бизнеса — управление чистым денежным потоком и отношениями с инвесторами. И снова главный вопрос — какие операции могут повлиять на итоговый показатель, то есть отсыл к бухгалтерии. Последняя стадия — это уже настоящее мастерство: управление структурой капитала, когда компания выходит на биржи, чтобы привлечь дополнительное финансирование, и всеми возможными способами стремится достичь финансового равновесия.

Выбирая между живым, инициативным, вовлеченным сотрудником, которому немного не хватает знаний или опыта, и профессиональным исполнителем, спокойно относящимся к работе, кого предпочтете?

Я обращаю больше внимания на личностные качества, чем на «технические характеристики». Для меня важна поддержка, чтобы человек был моим единомышленником и «горел» собственным развитием и общими интересами. Для меня нет барьеров, я могу взаимодействовать и с руководителями подразделений, и с младшим бухгалтером — главное, чтобы сотрудник хотел учиться, узнавать новое, реализовывать идеи.