Какова структура выручки ООО «СЕЙКО РУС»?

Мы дистрибьюторы продукции бренда, у нас есть один крупный субдистрибьютор в России и на данный момент один фирменный бутик нашей марки, в ближайшее время планируем открыть аутлет. Сейчас 30 процентов выручки компании приносит организованная нами розница, а 70 — продажи через субдистрибьютера с эксклюзивными правами на реализацию нашей продукции.

Собственный бутик мы открыли в 2015 году, и это решение было во многом продиктовано стратегией. Сейчас бутик приносит компании стабильную прибыль, но изначально мы были готовы к тому, что это будет отчасти убыточная история. Но это было важно и нужно для имиджа бренда, это был способ сказать покупателю: «SEIKO снова в России». После колоссальной популярности в восьмидесятые годы бренд на некоторое время покинул российский рынок, затем вернулся и сейчас 10 лет активно развивается.

Вы реализуете большую часть товаров через одного дистрибьютора. Как контролируете дебиторку?

Мы реализуем субдистрибьютору продукцию с отсрочкой платежа. За последние годы произошел лишь один случай, который потребовал пристального внимания финансовой службы и обернулся настоящим расследованием.

За первые пять лет субдистрибьютор зарекомендовал себя с положительной стороны: план продаж выполнял, оплата за товар поступала вовремя. У нас сложились достаточно открытые бизнес-отношения, и мы контролировали процесс формально. Но начиная с 2015 года ситуация изменилась. Партнер стал задерживать оплату и просить о дополнительной отсрочке.

Задолженность дистрибьютора выросла вдвое. Мы понимали, что рынок растет медленно, и от контрагента также слышали о том, как сложно сейчас с продажами и оплатами B2B-сделок. Мы даже подписали дополнительное соглашение с субдистрибьютором об увеличении периода отсрочки. В итоге начали испытывать нехватку оборотных средств.

Как вышли из ситуации с проблемной дебиторкой?

Ситуация продолжалась почти два года, и было очевидно, что нужно что-то предпринять. Я решила посмотреть бухгалтерскую отчетность этой компании за последние три года. В бухгалтерском балансе, в строке «Финансовые вложения», я увидела внушительные суммы на конец всех предыдущих отчетных периодов.

Очевидно, что вместо погашения задолженности контрагент направлял средства на депозиты или выдавал краткосрочные займы другим компаниям. Когда я задала представителям финансовой службы субдистрибьютора прямой вопрос, они пытались заверить меня, что это займы другим компаниям их холдинга. Полученную информацию я передала своему генеральному директору.

Мы отказали партнеру в дополнительных платежных преференциях и урегулировали дебиторку. Сейчас проблем с задержкой оплаты больше не возникает.

Как привлекаете финансирование для развития?

Наша иностранная головная компания — стопроцентный акционер ООО «СЕЙКО РУС». Изначально мы получили деньги в качестве вклада в уставный и добавочный капиталы компании, для старта на рынке, роста и развития.

Головной офис не дает нам займов, но частично компенсирует маркетинговые расходы, на все остальные расходы компании хватает дохода в России. Кредиты нам не требуются, мы живем на собственные средства.

Сумму маркетинговых расходов при бюджетировании определяет головная компания?

Да, головная компания анализирует план продаж и сообщает нам, на какую поддержку в части маркетинговых расходов мы можем рассчитывать. По статьям затрат у нас минимальные отклонения факта от плана, исключение — заработная плата персонала и прочие расходы, крайне редко — амортизация основных средств.

Как бюджетируете?

Планы утверждаем поквартально. ООО «СЕЙКО РУС» живет по фискальному году, который начинается в апреле и заканчивается в марте. Поэтому бюджет на следующий фискальный год мы начинаем составлять в феврале. Планируем помесячно и детализированно по статьям затрат.

После того как мы отработаем I квартал, корректируем бюджет на дальнейший период с учетом актуального факта. Методологию используем смешанную, в нашем случае это повышает точность.

План продаж составляем от достигнутого с желаемым приростом, а затраты оцениваем индивидуально, можно сказать, верстаем с нуля.

Сотрудничаете с маркетологами при планировании выручки?

Да, мы работаем сообща, но планы маркетологов всегда оптимистичны, а моя задача как финансового директора найти баланс между желаемым и реальным.

У нас ежегодно проходят международные маркетинговые встречи, на которых представители SEIKO из разных стран обсуждают возможности развития и ситуацию на рынке.

Ваша компания — импортер на российском рынке, как справлялись со скачками валюты?

В 2014 году мы, как и все импортеры, ощутили последствия жесткой динамики курса. Мы понимали, что в ситуации нестабильной экономики компания не может поднимать цены, чтобы компенсировать потери на курсе.

Чтобы не потерять покупателя, нам пришлось пожертвовать прибылью. Это был оправданный ход, ведь у наших покупателей была возможность приобрести часы нашего бренда в других странах по рекомендованной цене в валюте.

Уже восстановили уровень рентабельности до желаемого?

Небольшими шагами мы приближаемся к тому уровню рентабельности, который демонстрировали до 2014 года. Это долгий процесс, рынок продаж растет медленно. Чтобы ускориться, мы действуем сразу в двух направлениях: ищем возможности увеличить продажи и сократить затраты.

Как работаете над сокращением затрат?

Мы дистрибьюторы, поэтому воздействовать напрямую на себестоимость продукта не можем. Но у нас есть возможность сосредоточиться на накладных затратах. Например, нам удалось сэкономить 2,5 процента от себестоимости благодаря оптимизации упаковки.

Все часы SEIKO упаковываются в коробки и фирменные пакеты в зависимости от класса и коллекции. Когда-то было принято решение изготавливать упаковку на территории Российской Федерации, но позже выяснилось, что это обходится нам гораздо дороже, чем импорт аналогичной продукции из Гонконга. Делали несколько итераций сокращения затрат: сперва попытались сменить поставщика в России, затем все же сделали выбор в пользу импорта.

Другой пример — складские издержки. У нас был склад, который был рекомендован нашими партнерами для хранения рекламных материалов. Но в какой-то момент мы стали получать претензии к работе склада из-за ошибочных отгрузок по заявкам. Площадь склада, а следовательно, и расходы необоснованно росли. Когда я сравнила динамику объемов запасов и занимаемой площади, то поняла, что-то не так.

В итоге отправились на склад с ревизией и обнаружили, что хранение было организовано неэффективно — много пустот и лишнего места, за которое мы ежемесячно переплачивали. Мы приняли решение заменить поставщика, я лично нашла другое помещение, долго вела торг по цене, и в результате мы смогли сократить затраты.

На Ваш взгляд, финансовый директор должен заниматься нефинансовыми задачами?

Думаю, это происходит естественным образом, если финансовому директору небезразлична судьба компании. За много лет работы в своей должности я выполняла достаточное количество нефинансовых задач. Например, частично организовывала открытие бутика и даже однажды контролировала оформление витрин. Это были невынужденные задачи, просто я люблю бренд и не могу оставаться в стороне от важных для него процессов, даже если они не имеют отношения к моим непосредственным обязанностям.

Невозможно управлять финансами, не понимая сути процессов, а нефинансовые задачи помогают увидеть бизнес изнутри.

Делегируете часть задач? Есть ли задачи, которые Вы не можете доверить никому?

Раньше таких задач, которые я не могла доверить никому, было гораздо больше. За последние несколько лет я во многом пересмотрела свой подход к делегированию. Много лет я жила по принципу «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», но это утопия для руководителя.

Сейчас тоже есть задачи, которые я не могу делегировать, и часть обязанностей, которые делегировать сложно. Но я заставляю себя доверять компетенциям сотрудников. Десять лет назад я была настоящим «достигатором», могла проводить ночи за работой и даже однажды в собственный день рождения находилась в офисе 16 часов. Теперь все иначе, я понимаю, как важно разумно распоряжаться собственными ресурсами, концентрируясь на самом важном.