В чем, на ваш взгляд, роль финансового директора на этапах активного развития компании?

Важно своевременно адаптировать учет и отчетность под новую структуру, формировать и отслеживать исполнение инвестиционных бюджетов. Сегодня CFO погружается не только в финансовые, но и в маркетинговые, операционные и стратегические аспекты работы компании. Поэтому необходимо уметь корректно распределять ресурсы и расставлять приоритеты, чтобы достичь стратегических целей, не забывая про управление рисками.

Что особенно важно для финансовой устойчивости на этапе глобального роста?

Приоритет — контроль ликвидности. Желание реализовать все и сразу может превратить проект в настоящий хаос. Строящиеся объекты не генерируют доход, но требуют инвестиций. Недавно открытые объекты только набирают темп, а то и вынуждают нести дополнительные расходы на эксперименты и отработку технологии. Каждый бизнес имеет свою «идеальную скорость» развития, превышать которую опасно. Кроме того, корректное планирование и контроль исполнения бюджетов. Они позволяют не потерять контроль над процессом.

На что опираетесь, когда принимаете управленческие решения?

В первую очередь — на достоверность «сырых данных». Чтобы правильно отражать финансовый результат, необходимы системность и дисциплина в работе с первичной документацией, контроль того, как распределены расходы по центрам ответственности и проектам, в том числе косвенные затраты.

На каждом проекте я начинал с того, что убеждался в корректности отражения данных и сбора стандартной отчетности. Так было и в железнодорожном транспортном проекте «РуссНефти» и «Трансгрупп», и в розничных проектах «Связного» и X5 Retail Group, и в проекте перестройки ГК «Юнитайл», и на своей текущей позиции.

С чего начинали карьеру?

Я в финансах с 2000 года. После получения диплома Петербургского политеха я попал в банковскую сферу, где за два года дорос до заместителя директора казначейства. Ключевыми задачами были дисциплина и системность. Аналитика требовалась в основном в отношении внешних рынков, прежде всего валюты и капитала. Ограничения и зарегулированность чувствовались уже тогда. Поэтому, когда меня пригласили в небольшую строительную компанию на позицию CFO, я воспринял это как шанс реализовать собственный взгляд на бизнес. Но от меня не ждали креатива. Требовалось повысить системность в работе службы и организовать отчетность. Умение выстраивать учет и формировать корректную стандартную отчетность — базовый навык для финансового руководителя.

Как считаете, с начала карьеры ваша роль изменилась?

И да, и нет. BCG и McKinsey выделили три основные роли финансового директора в современном бизнесе, как CFO-«зеркало», CFO-аналитик и CFO — «второй пилот», и я с ними полностью согласен. Мои задачи в начале карьеры больше соответствовали роли CFO-«зеркало». С тех пор функции существенно расширились, но эта основа никуда не делась.

Достаточно ли современному финансовому директору роли CFO-«зеркало» для успеха?

Иногда достаточно знать, что происходит в компании, следить, чтобы все операции были своевременно и корректно отражены, и предоставлять детальную отчетность. Малый бизнес в условиях низкой конкуренции, монопродуктовый средний бизнес в стабильной зрелой среде не требуют от CFO сложного функционала. Собственников, условно, устраивает перекладка бухгалтерских данных в более понятные им формы.

Когда начинается следующий этап — CFO-аналитик?

Зависит от потребностей бизнеса и ожиданий руководства. Как только менеджмент генерирует запрос на аналитическую поддержку эффективных управленческих решений, финансовый директор вынужден превратиться в аналитика и бизнес-партнера. На этом этапе он уже должен быть вовлечен во все процессы и понимать причинно-следственные связи, пытаться смоделировать будущее, предоставлять аналитические отчеты и формировать прогнозы. Достоверно отразить реальность в учете под силу и бухгалтерии. Ценится именно умение подсказать экономически взвешенное решение и вычислить реальные драйверы финансовых результатов.

Какие инструменты используете, чтобы вычислить их?

В первую очередь — факторный анализ. Например, если мы запланировали заработать миллион рублей, продав тысячу услуг по тысяче рублей, а по факту продали в два раза меньше по двойной цене, то мало знать, что мы просто выполнили доходную часть бюджета. Фактор объема не позволил нам заработать полмиллиона рублей, но это было компенсировано фактором цены. Следовательно, мы должны поблагодарить тех, кто обеспечил маржинальность продаж, и серьезно поговорить с теми, кто занимается привлечением клиентов, задать им дополнительные вопросы и скорректировать их KPI.

Есть ли какое-то оптимальное число факторов для анализа?

Чем многофакторнее модель, тем точнее может быть ответ, если зависимость действительно прослеживается.

Факторы влияют и друг на друга, поэтому их число в моделях не должно превышать пяти-семи. Однако и один-два фактора — явно упрощенный взгляд. Например, можно построить модель, в которой выручка — это количество продаж, умноженное на среднюю цену. Такого расчета будет достаточно для пекарни, которая продает ограниченный ассортимент. В более развитом ритейле количество продаж можно разбить на количество посетителей, умноженное на коэффициент их конверсии в покупателей. Среднюю цену представить как результат перемножения полноты чека, средней цены и глубины предоставленной скидки.

В такой модели можно нагляднее оценить, что увеличение глубины скидки положительно влияет на конверсию, но не компенсирует потери в полноте чека.

Насколько глубоко CFO должен погружаться в аналитику данных?

Бюджеты, планы, модели и анализ их исполнения — традиционная вотчина планово-экономических служб. Но их интерпретация без понимания природы цифр и критического отношения к прогнозам отрывает анализ от реальности. Отсюда запрос на бизнесориентированных CFO. Раньше те, кто владел информацией, владели миром. Сегодня информация избыточна, в ней много шума и даже мусора. Миром правят те, кто умеет вычленять из нее аналитические «жемчужины»

К какому уровню карьерного развития должен стремиться финансовый директор?

«CFO как второй пилот» — это, на мой взгляд, вершина эволюции финансиста. От такой роли ждут умения управлять стоимостью бизнеса и корректировать приоритеты направления ресурсов. Нередко CFO подобного уровня подчиняются непосредственно собственнику бизнеса или совету директоров на одном уровне с СЕО.

Какими ключевыми навыками должен обладать CFO — «второй пилот»?

На этой позиции важно понимать рынок, уметь выстраивать коммуникации с партнерами, государством и инвесторами, курировать стратегический риск-менеджмент. Я в свое время получил диплом Executive MBA Стокгольмской школы экономики именно со специализацией «Стратегический маркетинг и развитие», чтобы иметь возможность быть правой рукой СЕО. Мне было важно развить helicopter view — взгляд на бизнес в целом для поиска решения, которое может быть оптимальным только в комплексе с другими решениями. Например, я, как финансист, могу быть против убыточного флагманского магазина, но я, как маркетолог, понимаю его роль и место в системе и могу доказать важность дотаций на его существование.

Означает ли это, что вы меньше внимания уделяете деталям?

Это скорее означает, что я все больше завишу от своей команды и концентрируюсь на стратегических аспектах.

В начале карьеры команда была лишь «дополнительными руками», сейчас при работе с цифрами моя роль — тестировать будущее в целом. Детали зависят от команды.

CFO разных уровней по-разному подходят к решению одних и тех же задач?

Конечно. Например, стоит задача оптимизировать налоговую нагрузку. CFO-«зеркало» усилит дисциплину и будет контролировать корректировки налоговой базы. CFO-аналитик порекомендует лизинг вместо кредита или предложит использовать налоговые льготы.

Финансист высокой квалификации не только использует более широкий инструментарий, например реорганизацию бизнеса, но и задействует знания и умения своей команды, даст подчиненным возможность проявить себя и стать частью успешной истории.

Что финансовому директору следует делегировать команде?

Следует легко отдавать «операционку», но оставлять за собой стратегию. Надо уметь быть «рефери на ринге», и брать на себя ответственность за принятое не вами решение. Чем выше роль CFO, тем важнее становится задача выстраивания эффективной команды.

На что посоветуете обращать внимание при принятии управленческих решений?

Ключевое — это эффективность. Сравнивайте показатели и условия с конкурентами и другими форматами, ориентируйтесь на экономию ресурсов, оборачиваемость капитала и повышение прозрачности учета. На самом деле вводных может быть великое множество. Важно не бояться ситуаций, когда верное решение и эффективное решение — не одно и то же.

Случалось выявлять неожиданные для вас драйверы финансовых результатов?

Я помню то время, когда программа развития салонов сети коррелировала с картой нагрузки на базовые станции сотовых операторов, и знаю, что как бы ни были привлекательны для отдельных топ-менеджеров коллекции различных цветов керамической плитки, более половины продаж в экономклассе будут приходиться на оттенки бежевого. Казалось бы, как можно отправлять в один котел себестоимость салата, десерта и кофе, но доля food-cost в выручке сопоставимых заведений — эффективный норматив для контроля кофейно-ресторанного бизнеса.

Сколько требуется времени для перехода от одного уровня CFO на другой?

Скорее не для перехода, а для освоения следующей роли. Многое зависит от интересов финансиста. Бухгалтер может стать CFO с функцией контролера бизнеса, а инвестиционный аналитик — эффективным стратегом. Но каждому придется освоить новые функции. Малкольм Гладуэлл говорит о 10 тысячах часов, я же скажу, что нужны два-три года плотной практики, чтобы освоить базовые элементы каждого из уровней. Впрочем, нужно учиться всю жизнь, потому что разные города и страны имеют свою специфику. Я работал в Петербурге, Москве, Минске, Ростове, в коллективах из 50 человек, около 500 и более 5000, с оборотами от нескольких миллионов до десятков миллиардов рублей в год. Каждый переход требовали дополнительной «тренировки» и нового уровня команды.

Как создавали свою команду?

Команда — это всегда про совпадение ценностей и разделение приоритетов. Я предпочитаю широкое делегирование, горизонтальные коммуникации и существенную самостоятельность сотрудников. Это тоже часть мотивации для тех, кто работает со мной. Каждый может научиться и научить, нет проблем с отношением к ошибкам, но есть низкая толерантность к глупости и подлости, неприятие открытого непрофессионализма и работы без результата. Постепенно подобранный коллектив сам начинает отсеивать «лишних» людей, и тогда к материальным мотивациям добавляется поддержка коллег, совместные мероприятия вне работы и позитивная демократичная атмосфера. Главное, чтобы декларируемое не расходилось с реальностью